Senin, 07 November 2011
Minggu, 30 Oktober 2011
Kamis, 27 Oktober 2011
Rabu, 26 Oktober 2011
Selasa, 25 Oktober 2011
Jumat, 21 Oktober 2011
Kamis, 20 Oktober 2011
Senin, 17 Oktober 2011
KEPEMIMPINAN KYAI
Dalam buku Handbook of Leadershif (Bernards M. Bass, 1990: 21) dikatakan bahwa: (a) Kepemimpinan merupakan suatu interaksi antara anggota suatu kelompok sehingga pemimpin merupakan agen pembaharu, agen perubahan, orang yang perilakunya akan lebih mempengaruhi orang lain daripada perilaku orang lain yang mempengaruhi mereka, dan kepemimpinan itu sendiri timbul ketika satu anggota kelompok mengubah motivasi kepentingan anggota lainnya dalam kelompok. (b) Kepemimpinan adalah suatu proses bagaimana menata dan mencapai kinerja untuk mencapai keputusan seperti bagaimana yang diinginkannya.(Rennis Linkert, 1961: 30). (c) Kepemimpinan adalah suatu rangkaian bagaimana mendistribusikan pengaturan dan situasi pada suatu waktu tertentu. .(A. Klein dan P.A. Pose 1986: 125). (d) Pemimpin adalah suatu cara kerja yang lebih menonjolkan performance seseorang dengan cara membiarkan timbulnya kekacauan dan kurangnya struktur, dan mereka juga siap menyimpan jawaban terhadap kegelisahan, sedangkan manejer adalah orang yang akan mencari jawaban keteraturan dan pengendalian serta memiliki kebiasaan untuk membuang masalah bahkan sebelum mereka memahami signifikansinya. (Abraham Zalenzik, 1992: 126). (e) Leadership is interpersonal influence exercised in a situation, and directed thought the communication process, toward the attainment of a special goal or goals. (Gary A. Yukl, 1981:2-5). (f) Kepemimpinan adalah suatu gaya dalam menilai, dan mencapai hasil organisasi dengan bersandar pada beberapa sifat terkait, yakni; prinsip perwakilan, perdamaian, toleransi, keyakinan, kebebasan, inisiasi, peranan, konsiderasi, produktivitas, predikat, integrasi, superior yang senantiasa melekat pada diri seseorang. (Lee James A., 1980:, 30) (g) Kepemimpinan merupakan suatu unsur mendasar yang terdapat pada diri seseorang atasan dengan menekankan pada sisi kewibawaan, kepenurutan, dan kepatuhan bawahannya. (Helriegel Don and John W. Glocum Jr, 1982:. 515) (h) Leaders are person others want to follow, leaders are the ones who command the Trust and Loyality of followers the great persons who capture the imagination and administration of those with whom they deal… (Fielder, Fred E and Martin M. Chemers, 1973:.4) (i) ….she is a leader in th sense that she is able to communicate ideas to othersin such away as to influnce their behaviour to reach some goals… (Harold D. Leasswell. 1971: I). Dengan demikian dapat dinyatakan bahwa kepemimpinan itu akan terjadi apabila di dalam situasi tertentu seseorang mempengaruhi perilaku orang lain baik secara perseorangan atau kelompok.
Ada tiga macam pendekatan tentang studi kepemimpinan. Pertama, studi kepemimpinan yang mencoba mengadakan identifikasi berbagai sifat para pemimpin, yakni dalam usaha menjawab pertanyaan How one becomes a leader. Kedua, studi kepemimpinan yang menekankan kepada berbagai perilaku pemimpin, yaitu untuk memberikan jawaban atau pertanyaan How leader behave. Dan yang ketiga, studi kepemimpinan yang disebut pendekatan kontingensi, yaitu suatu studi kepemimpinan yang hakikatnya berusaha untuk memenuhi jawaban atas pertanyaan What makes the leader effective. (Wahjosumidjo, 1987: 12)
Frielder sebagaimana dikutip Mintorogo (1996: 156) menyatakan bahwa menjadi seorang pemimpin tidak hanya ditentukan oleh kepribadiannya. Seseorang menjadi pemimpin karena keadaan (happenstance) yang bersangkutan berada pada tempat dan situasi yang tepat atau karena berbagai faktor seperti umur, pendidikan, pengalaman, serta latar belakang keluarga dan kekayaan. Bagaimana pemimpin berperilaku akan dipengaruhi oleh latar belakang pengetahuan, nilai-nilai, dan pengalaman mereka (kekuatan diri pemimpin) sebagai contoh, pemimpin yang yakin bahwa kebutuhan perorangan harus dinomorduakan daripada kebutuhan organisasi, mungkin akan mengambil peran yang sangat direktif (peran perintah) dalam kegiatan para bawahannya. Sedangkan kepemimpinan di pondok pesantren lebih menekankan kepada proses bimbingan, pengarahan dan kasih sayang.
Kyai dalam kepemimpinannya diarahkan untuk membimbing para santri atau masyarakat sekitarnya, sehingga pendekatan yang dipergunakan biasanya melalui pendekatan kepemimpinan yang situasional. Hal ini bisa nampak dalam interaksi antara kyai dan santri dalam mendidik, mengajarkan kitab, memberikan nasihat, dan tempat mencurahkan hati, sehingga seorang pemimpin pesantren (kyai) kadangkala ia berperan sebagai orang tua dan sekaligus sebagai guru yang bisa bertemu, berinteraksi dan berkomunikasi dalam batasan waktu yang panjang (sehari semalam). Kondisi seperti diatas menggambarkan bahwa kepemimpinan kyai adalah penuh tanggung jawab, penuh perhatian, penuh daya tarik, dan sangat berpengaruh. Dengan demikian perilaku pemimpin (kyai) dapat diamati, dicontoh dan dimaknai oleh para pengikutnya (santri) secara langsung dalam interaksi keseharian. Kyai sebagai pemimpin melakukan kepemimpinannya secara situasional, yaitu pada satu keadaan kyai melakukan tindakan mendidik atau mengajar, pada situasi lain ia sebagai orang tua dan sekaligus sebagai teman yang berinteraksi dan berkomunikasi.
Berkaitan dengan orientasi seorang pemimpin dalam sistem kepemimpinan pesantren dapat dikategorikan pada tiga sikap; yaitu (1) kepemimpinan otoritatif yang dicirikan sebagai pola kepemimpinan tradisional dimana semua keputusan yang berhubungan dengan pekerjaan harus dilaksanakan sebagaimana yang diperintahkannya; (2) kepemimpinan konsultatif yang dicirikan pemimpin memberikan perintah umum yang kemudian secara rinci dibahas dan dibicarakan dengan bawahan, (3) kepemimpinan partisipatif yang dicirikan setiap tujuan dan aktivitas serta keputusan dibicarakan bersama dalam kelompok dan dilaksanakan bersama oleh kelompok, inilah yang disebut sistem ideal yang lazim disebut sebagai sikap kepemimpinan modeRN
Ada tiga macam pendekatan tentang studi kepemimpinan. Pertama, studi kepemimpinan yang mencoba mengadakan identifikasi berbagai sifat para pemimpin, yakni dalam usaha menjawab pertanyaan How one becomes a leader. Kedua, studi kepemimpinan yang menekankan kepada berbagai perilaku pemimpin, yaitu untuk memberikan jawaban atau pertanyaan How leader behave. Dan yang ketiga, studi kepemimpinan yang disebut pendekatan kontingensi, yaitu suatu studi kepemimpinan yang hakikatnya berusaha untuk memenuhi jawaban atas pertanyaan What makes the leader effective. (Wahjosumidjo, 1987: 12)
Frielder sebagaimana dikutip Mintorogo (1996: 156) menyatakan bahwa menjadi seorang pemimpin tidak hanya ditentukan oleh kepribadiannya. Seseorang menjadi pemimpin karena keadaan (happenstance) yang bersangkutan berada pada tempat dan situasi yang tepat atau karena berbagai faktor seperti umur, pendidikan, pengalaman, serta latar belakang keluarga dan kekayaan. Bagaimana pemimpin berperilaku akan dipengaruhi oleh latar belakang pengetahuan, nilai-nilai, dan pengalaman mereka (kekuatan diri pemimpin) sebagai contoh, pemimpin yang yakin bahwa kebutuhan perorangan harus dinomorduakan daripada kebutuhan organisasi, mungkin akan mengambil peran yang sangat direktif (peran perintah) dalam kegiatan para bawahannya. Sedangkan kepemimpinan di pondok pesantren lebih menekankan kepada proses bimbingan, pengarahan dan kasih sayang.
Kyai dalam kepemimpinannya diarahkan untuk membimbing para santri atau masyarakat sekitarnya, sehingga pendekatan yang dipergunakan biasanya melalui pendekatan kepemimpinan yang situasional. Hal ini bisa nampak dalam interaksi antara kyai dan santri dalam mendidik, mengajarkan kitab, memberikan nasihat, dan tempat mencurahkan hati, sehingga seorang pemimpin pesantren (kyai) kadangkala ia berperan sebagai orang tua dan sekaligus sebagai guru yang bisa bertemu, berinteraksi dan berkomunikasi dalam batasan waktu yang panjang (sehari semalam). Kondisi seperti diatas menggambarkan bahwa kepemimpinan kyai adalah penuh tanggung jawab, penuh perhatian, penuh daya tarik, dan sangat berpengaruh. Dengan demikian perilaku pemimpin (kyai) dapat diamati, dicontoh dan dimaknai oleh para pengikutnya (santri) secara langsung dalam interaksi keseharian. Kyai sebagai pemimpin melakukan kepemimpinannya secara situasional, yaitu pada satu keadaan kyai melakukan tindakan mendidik atau mengajar, pada situasi lain ia sebagai orang tua dan sekaligus sebagai teman yang berinteraksi dan berkomunikasi.
Berkaitan dengan orientasi seorang pemimpin dalam sistem kepemimpinan pesantren dapat dikategorikan pada tiga sikap; yaitu (1) kepemimpinan otoritatif yang dicirikan sebagai pola kepemimpinan tradisional dimana semua keputusan yang berhubungan dengan pekerjaan harus dilaksanakan sebagaimana yang diperintahkannya; (2) kepemimpinan konsultatif yang dicirikan pemimpin memberikan perintah umum yang kemudian secara rinci dibahas dan dibicarakan dengan bawahan, (3) kepemimpinan partisipatif yang dicirikan setiap tujuan dan aktivitas serta keputusan dibicarakan bersama dalam kelompok dan dilaksanakan bersama oleh kelompok, inilah yang disebut sistem ideal yang lazim disebut sebagai sikap kepemimpinan modeRN
TENTANG PESANTREN
Pesantren ialah tempat santri-santri atau murid-murid yang belajar ilmu agama Islam. Pondok ialah tempat penginapan mereka seperti asrama masa sekarang. Menurut riwayat yang mula-mula mengadakan pondok pesantren itu ialah Maulana Malik Ibrahim. Di pondok pesantren itulah beliau mendidik guru-guru agama dan mubaligh-mubaligh Islam yang menyiarkan agama Islam ke seluruh pulau Jawa. Biasanya pesantren itu terdiri dari sekumpulan pondok (surau kecil-kecil) yang terletak dekat sebuah masjid. Pondok-pondok itu didirikan dengan uang wakaf atau sedekah yang diberikan oleh orang-orang yang mampu, bahkan ada juga dengan kemauan dan ongkos sendiri dari santri-santri yang datang belajar ke sana. Murid-murid tinggal di pondok pesantren itu bersama-sama sebagai satu keluarga di bawah pimpinan gurunya. Mereka belajar hidup sendiri, memasak sendiri, mencuci sendiri dan mengurus hal ihwalnya sendiri. Bahan-bahan keperluan hidup seperti beras dan sebagainya mereka bawa dari kampung sendiri.(Mahmud Yunus: 1985: 231).
Sedangkan menurut C.E. Bosworth, dalam The Encyclopedia of Islam (1995: 296) Pesantren dipahami sebagai lembaga pendidikan Islam Indonesia terutama di pulau Jawa yang menekankan materi pendidikan agama Islam klasik dan para santri, hidup dalam lingkungan pondok dalam suasana tolong-menolong di antara mereka. Pesantren merupakan lembaga pendidikan agama Islam yang tumbuh serta diakui masyarakat sekitar, dengan menggunakan sistem asrama (kampus). Di dalamnya santri menerima pendidikan agama melalui sistem pengajian atau madrasah yang sepenuhnya di bawah kedaulatan seorang atau beberapa kyai dengan ciri-ciri khas yang bersifat kharismatik dan independen (Muzayin Arifin, 1991: 240).
Pesantren memiliki ciri-ciri sebagai berikut: (1). Sebagai Lembaga Indigenous, yaitu pesantren itu disamping identik dengan makna keislaman, juga mengandung makna keaslian Indonesia (Indigenous). Sebagai lembaga indigenous, pesantren muncul dan berkembang dari pengalaman sosiologis religius masyarakat lingkungannya. Pesantren mempunyai kaitan erat dengan komunitas lingkungannya.(Azyumardi Azra, 1999: 108).
Pesantren muncul berdasarkan tuntutan masyarakat yang memerlukan bimbingan keagamaan, sehingga vitalitasnya tetap terjaga dan memberi warna kepada kehidupan spiritual masyarakat pendukungnya (Zamakhsyari Dhofier, 1986: xxxii). Tegasnya pesantren sejak awal merupakan lembaga pendidikan Islam mempribumi. Hal ini seperti yang dijelaskan Azyumardi Azra (2000: 8) bahwa pendidikan berbasis masyarakat sebenarnya telah lama diselenggarakan muslimin Indonesia, bahkan bisa dikatakan setua sejarah perkembangan Islam di bumi nusantara. Hal ini dapat dilihat dari kenyataan, bahwa hampir secara keseluruhan lembaga-lembaga pendidikan Islam sejak dari rangkang, dayah, dan meunasah (Aceh), surau (Minangkabau), pesantren (Jawa), pondok dan Bustanul Atfal, Diniyah dan sekolah-sekolah Islam, didirikan dan dikembangkan masyarakat muslim sendiri. Kenyataan ini tidak mengherankan, karena pendirian lembaga-lembaga pendidikan itu berkaitan dengan motivasi keagamaan untuk menyediakan pendidikan Islam guna mendidik putra-putri kaum muslimin.
(2) Sebagai Sub Kultur; yaitu, Pandangan tentang pesantren sebagai sub kultur karena eksistensi pesantren sebagai sebuah lembaga kehidupan yang berbeda dari pola kehidupan umum di negeri ini. Terdapatnya sejumlah penunjang yang menjadi tulang punggung kehidupan pesantren dengan simbol-simbolnya menjadi daya tarik kuat bagi kehidupan lingkungannya sehingga memungkinkan masyarakat sekitar menganggap pesantren sebagai alternatif ideal bagi sikap hidup dan berkembangnya proses saling mempengaruhi dengan masyarakat di luarnya yang berkulminasi pada pembentukan nilai-nilai baru yang secara universal diterima oleh kedua belah pihak. (Abdurrahman Wahid, 1988: 40). Pesantren sebagai subkultur berkiprah di tengah-tengah masyarakat berdasarkan kepada religious cultural (kultur yang bersifat keagamaan). Kultur tersebut mengatur perilaku seseorang dalam hubungannya antar warga masyarakat lainnya. Karena lingkungan pesantren selalu berusaha menumbuhkan pola hidup sederhana, dan berpegang kepada asas hidup hemat, dan telah merupakan watak yang khas dari kehidupan warga pesantren pada umumnya.
Pesantren merupakan suatu komunitas tersendiri, di mana kyai, ustadz, seperti dan pengurus santri hidup bersama dalam satu kampus berdasarkan nilai-nilai agama Islam, lengkap dengan norma-norma dan kebiasaan-kebiasaannya sendiri, yang secara eksklusif berbeda dengan masyarakat umum. Ia merupakan suatu keluarga besar di bawah pimpinan kyai atau ulama dengan dibantu ustadz (Mastuhu, 1994:57).
(3) Sebagai Lembaga Tradisional; Pesantren mempunyai peran tradisional yang melekat pada dirinya. Aspek-aspek pesantren dapat dilihat dari peran tradisionalnya yaitu: pertama, sebagai pusat berlangsungnya transmisi ilmu Islam tradisional; Kedua, sebagai penjaga dan pemelihara berlangsungnya Islam tradisional, dan ketiga, sebagai pusat reproduksi ulama.(Balitbang Sepag RI, 1999:4). Kata tradisional merujuk kepada aspek historis yaitu yang ada sejak ratusan tahun (300-400 tahun) dan telah menjadi bagian yang tidak terpisahkan dari sistem kehidupan sebagian besar umat Islam di Indonesia, yang merupakan golongan mayoritas bangsa ini dan telah mengalami berbagai perubahan dari masa ke masa sesuai dengan pengalaman hidup umat. Pengertian kata tradisional tidak identik dengan statis. (Mastuhu, 1994:55).
Pesantren sebagai lembaga tradisional secara institusional telah ada sejak lama dan memiliki peran dalam penyampaian ilmu-ilmu keislaman sebagaimana yang terdapat di dalam kitab kuning. Adapun pemahaman tentang kitab kuning menurut Martin Van Bruinessen (1995: 31) adalah bahwa: Kitab-kitab yang merupakan penopang utama tradisi keilmuan dalam Islam ditulis pada abad 10 – abad 15 M. Corak penulisan pada kurun waktu tersebut umumnya bercorak sama dengan penulisan pada periode sebelumnya, terlebih-lebih pada akhir abad XV pemikiran Islam tidak mengalami kemajuan yang berarti.
Dengan demikian peran tradisional dari pesantren cenderung kepada prinsip kontinuitas dari waktu ke waktu. Perubahan dan pembaharuan dapat saja terjadi dari segi kelembagaannya, tetapi ruh dan ciri khas pesantren secara kultural maupun sosial tetap memiliki keunikannya sendiri. Seperti yang disampaikan oleh (Zamakhsyari Dhofier, 1982: 176) bahwa: Dari sudut pandang continuity and change (kesinambungan di tengah perubahan) bahwa pesantren berdiri dengan teguh di atas tradisi masa lampaunya dan konsisten terhadap nilai-nilai tersebut, sungguhpun demikian dalam kenyataanya perubahan yang terjadi dapat saja bersifat “tambal-sulam” sehingga dimungkinkan adanya nuansa yang berbeda. Dunia pesantren adalah dunia tradisional Islam, yakni dunia yang mewarisi dan memelihara kontinuitas tradisi Islam yang dikembangkan ulama dari masa ke masa. Pesantren tidak hanya identik dengan keislaman, tetapi juga mengandung makna keaslian Indonesia (Indigenous). Sungguhpun demikian, tidak berarti pesantren menutup diri dari akomodasi dan konsesi, sejalan dengan perkembangan masyarakat pendukungnya.
Sedangkan menurut C.E. Bosworth, dalam The Encyclopedia of Islam (1995: 296) Pesantren dipahami sebagai lembaga pendidikan Islam Indonesia terutama di pulau Jawa yang menekankan materi pendidikan agama Islam klasik dan para santri, hidup dalam lingkungan pondok dalam suasana tolong-menolong di antara mereka. Pesantren merupakan lembaga pendidikan agama Islam yang tumbuh serta diakui masyarakat sekitar, dengan menggunakan sistem asrama (kampus). Di dalamnya santri menerima pendidikan agama melalui sistem pengajian atau madrasah yang sepenuhnya di bawah kedaulatan seorang atau beberapa kyai dengan ciri-ciri khas yang bersifat kharismatik dan independen (Muzayin Arifin, 1991: 240).
Pesantren memiliki ciri-ciri sebagai berikut: (1). Sebagai Lembaga Indigenous, yaitu pesantren itu disamping identik dengan makna keislaman, juga mengandung makna keaslian Indonesia (Indigenous). Sebagai lembaga indigenous, pesantren muncul dan berkembang dari pengalaman sosiologis religius masyarakat lingkungannya. Pesantren mempunyai kaitan erat dengan komunitas lingkungannya.(Azyumardi Azra, 1999: 108).
Pesantren muncul berdasarkan tuntutan masyarakat yang memerlukan bimbingan keagamaan, sehingga vitalitasnya tetap terjaga dan memberi warna kepada kehidupan spiritual masyarakat pendukungnya (Zamakhsyari Dhofier, 1986: xxxii). Tegasnya pesantren sejak awal merupakan lembaga pendidikan Islam mempribumi. Hal ini seperti yang dijelaskan Azyumardi Azra (2000: 8) bahwa pendidikan berbasis masyarakat sebenarnya telah lama diselenggarakan muslimin Indonesia, bahkan bisa dikatakan setua sejarah perkembangan Islam di bumi nusantara. Hal ini dapat dilihat dari kenyataan, bahwa hampir secara keseluruhan lembaga-lembaga pendidikan Islam sejak dari rangkang, dayah, dan meunasah (Aceh), surau (Minangkabau), pesantren (Jawa), pondok dan Bustanul Atfal, Diniyah dan sekolah-sekolah Islam, didirikan dan dikembangkan masyarakat muslim sendiri. Kenyataan ini tidak mengherankan, karena pendirian lembaga-lembaga pendidikan itu berkaitan dengan motivasi keagamaan untuk menyediakan pendidikan Islam guna mendidik putra-putri kaum muslimin.
(2) Sebagai Sub Kultur; yaitu, Pandangan tentang pesantren sebagai sub kultur karena eksistensi pesantren sebagai sebuah lembaga kehidupan yang berbeda dari pola kehidupan umum di negeri ini. Terdapatnya sejumlah penunjang yang menjadi tulang punggung kehidupan pesantren dengan simbol-simbolnya menjadi daya tarik kuat bagi kehidupan lingkungannya sehingga memungkinkan masyarakat sekitar menganggap pesantren sebagai alternatif ideal bagi sikap hidup dan berkembangnya proses saling mempengaruhi dengan masyarakat di luarnya yang berkulminasi pada pembentukan nilai-nilai baru yang secara universal diterima oleh kedua belah pihak. (Abdurrahman Wahid, 1988: 40). Pesantren sebagai subkultur berkiprah di tengah-tengah masyarakat berdasarkan kepada religious cultural (kultur yang bersifat keagamaan). Kultur tersebut mengatur perilaku seseorang dalam hubungannya antar warga masyarakat lainnya. Karena lingkungan pesantren selalu berusaha menumbuhkan pola hidup sederhana, dan berpegang kepada asas hidup hemat, dan telah merupakan watak yang khas dari kehidupan warga pesantren pada umumnya.
Pesantren merupakan suatu komunitas tersendiri, di mana kyai, ustadz, seperti dan pengurus santri hidup bersama dalam satu kampus berdasarkan nilai-nilai agama Islam, lengkap dengan norma-norma dan kebiasaan-kebiasaannya sendiri, yang secara eksklusif berbeda dengan masyarakat umum. Ia merupakan suatu keluarga besar di bawah pimpinan kyai atau ulama dengan dibantu ustadz (Mastuhu, 1994:57).
(3) Sebagai Lembaga Tradisional; Pesantren mempunyai peran tradisional yang melekat pada dirinya. Aspek-aspek pesantren dapat dilihat dari peran tradisionalnya yaitu: pertama, sebagai pusat berlangsungnya transmisi ilmu Islam tradisional; Kedua, sebagai penjaga dan pemelihara berlangsungnya Islam tradisional, dan ketiga, sebagai pusat reproduksi ulama.(Balitbang Sepag RI, 1999:4). Kata tradisional merujuk kepada aspek historis yaitu yang ada sejak ratusan tahun (300-400 tahun) dan telah menjadi bagian yang tidak terpisahkan dari sistem kehidupan sebagian besar umat Islam di Indonesia, yang merupakan golongan mayoritas bangsa ini dan telah mengalami berbagai perubahan dari masa ke masa sesuai dengan pengalaman hidup umat. Pengertian kata tradisional tidak identik dengan statis. (Mastuhu, 1994:55).
Pesantren sebagai lembaga tradisional secara institusional telah ada sejak lama dan memiliki peran dalam penyampaian ilmu-ilmu keislaman sebagaimana yang terdapat di dalam kitab kuning. Adapun pemahaman tentang kitab kuning menurut Martin Van Bruinessen (1995: 31) adalah bahwa: Kitab-kitab yang merupakan penopang utama tradisi keilmuan dalam Islam ditulis pada abad 10 – abad 15 M. Corak penulisan pada kurun waktu tersebut umumnya bercorak sama dengan penulisan pada periode sebelumnya, terlebih-lebih pada akhir abad XV pemikiran Islam tidak mengalami kemajuan yang berarti.
Dengan demikian peran tradisional dari pesantren cenderung kepada prinsip kontinuitas dari waktu ke waktu. Perubahan dan pembaharuan dapat saja terjadi dari segi kelembagaannya, tetapi ruh dan ciri khas pesantren secara kultural maupun sosial tetap memiliki keunikannya sendiri. Seperti yang disampaikan oleh (Zamakhsyari Dhofier, 1982: 176) bahwa: Dari sudut pandang continuity and change (kesinambungan di tengah perubahan) bahwa pesantren berdiri dengan teguh di atas tradisi masa lampaunya dan konsisten terhadap nilai-nilai tersebut, sungguhpun demikian dalam kenyataanya perubahan yang terjadi dapat saja bersifat “tambal-sulam” sehingga dimungkinkan adanya nuansa yang berbeda. Dunia pesantren adalah dunia tradisional Islam, yakni dunia yang mewarisi dan memelihara kontinuitas tradisi Islam yang dikembangkan ulama dari masa ke masa. Pesantren tidak hanya identik dengan keislaman, tetapi juga mengandung makna keaslian Indonesia (Indigenous). Sungguhpun demikian, tidak berarti pesantren menutup diri dari akomodasi dan konsesi, sejalan dengan perkembangan masyarakat pendukungnya.
Minggu, 16 Oktober 2011
KEPEMIMPINAN ====Nurudin Siraj
1. Definisi Kepemimpinan
Terdapat banyak definsi tentang kepemimpinan. Secara garis besar konsep kepemimpinan dapat dibagi menjadi tiga : a) kepemimpinan sebagai proses; b) kepemimpinan melibatkan pengaruh; c) kepemimpinan terjadi dalam kelompok; dan d) kepemimpinan melibatkan pencapaian tujuan. Kepemimpinan sebagai proses diartikan bahwa bukan karakteristik yang menjadi ciri pemimpin, tapi proses transasional yang terjadi antara pemimpin dan pengikutnya. Kepemimpinan melibatkan pengaruh diartikan bahwa kepemimpinan berhubungan dengan bagaimana pemimpin mempengaruhi pengikutnya. Kepemimpinan terjadi pada kelompok diartikan bahwa pemimpin mempengaruhi sekelompok orang yang mempunyai tujuan yang sama. Kepemimpinan melibatkan pencapaian tujuan diartikan sebagai pemimpin berhubungan dengan mengarahkan sekelompok orang untuk menyelesaikan sejumlah tugas atau tujuan. Dalam hubungan dengan itu, kepemimpinan kemudian didefinisikan sebagai proses dimana seseorang mempengaruhi sekelompok orang untuk mencapai tujuan bersama (Northouse, 1997:3).
Kepemimpinan juga didefinisikan sebagai interaksi antara anggota suatu kelompok. Pemimpin adalah agen perubahan, seseorang yang tindakannya berpengaruh pada orang lain lebih dari pengaruh tindakan orang lain pada dirinya. Kepemimpinan terjadi ketika satu anggota suatu kelompok memodifikasi motivasi atau kompetensi orang lain dalam kelompok tersebut. Definisi ini berarti bahwa kepemimpinan melibatkan penggunaan pengaruh dan semua hubungan interpersonal dapat melibatkan kepemimpinan. Elemen lain dalam definisi tersebut adalah pentingnya menjadi agen perubahan, yaitu kemampuan untuk mempengaruhi perilaku dan kinerja pengikut. Terakhir, definisi tersebut fokus pada pencapaian tujuan. Pemimpin yang efektif berhubungan dengan individu, kelompok, dan tujuan organisasi.(Gibson, 2003:299)
Nanus and Dobbs mengutip beberapa definisi kepemimpinan sebagai berikut : 1) kepemimpinan adalah proses mempengaruhi atau contoh dimana individu mendorong suatu kelompok untuk mencapai tujuan yang ditetapkan oleh pemimpin atau oleh pemimpin dan pengikutnya (John W. Gardner); 2) Pemimpin adalah orang yang mengetahui apa yang dibutuhkan dan apa yang benar dan tahu bagaimana memobilisasi orang dan sumberdaya untuk mencapai tujuan bersama (Thomas E. Cronin); 3) Pemimpin adalah seseorang yang mempengaruhi pemikiran, perilaku dan perasaaan orang lain secara signifikan (Howard gardner) (Nanus dan Dobbs, 1999:7).
Menurut Koehler, Anatol, dan Applbaum, kepemimpinan adalah proses mempengaruhi kegiatan seorang individu atau suatu kelompok dalam upaya ke arah pencapaian tujuan dalam situasi tertentu (Koehler, Anatol dan Applbaum, 1981:64). Robbins mendefinisikan kepemimpinan sebagai kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok dan mengarahkannya untuk mencapai tujuan tertentu (Robbin, 1996:347). Sehingga kepemimpinan adalah kemampuan mempengaruhi sekaligus mengarahkan untuk mencapai tujuan. Sehingga seorang pemimpin haruslah orang yang berpengaruh dan memiliki pengetahuan yang cukup untuk mampu mengarahkan anggotanya.
Selanjutnya Griffin menjelaskan, bahwa kepemimpinan dapat dilakukan dari dua sudut pandang, yaitu: (1) sudut proses, yang berarti penggunaan pengaruh yang tidak memiliki kekuasaan memberikan sanksi untuk membentuk tujuan kelompok-kelompok atau organisasi, mengarahkan perilaku mereka untuk mencapai tujuan, dan membantu menciptakan budaya kelompok atau organisasi; dan (2) sudut sifat yang dimiliki, yang diartikan sebagai seperangkat ciri-ciri yang menjadi atribut seseorang yang dipersepsikan sebagai seorang pemimpin.(Griffin, 1990:504-505)
2. Peran Kepemimpinan
Dalam hal peran kepemimpinan atau dapat disebut juga peran manajer, tokoh yang paling kompeten adalah Henry Mintzberg. Menurut Mintzberg, terdapat 3 peranan utama yang dimainkan oleh setiap pemimpin atau pimpinan. Dari 3 peranan utama ini kemudian olehnya diperinci menjadi 10 peranan (Mintzberg, 1989:15-21). Peran pemimpin tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut :
1. Peranan antar pribadi (interpersonal role)
Aktivitas-aktivitas yang sering dilakukan dalam peranan ini antara lain kegiatan-kegiatan seremonial sehubungan dengan jabatan yang melekat pada pemimpin. Status menghendaki pemimpin harus mau menerima undangan-undangan, mendatangi upacara-upacara, dan lain yang bersifat seremonial. Karena pemimpin mempunyai jabatan yang tinggi maka eksesnya pemimpin tersebut harus selalu mengadakan kontak tertentu pada pihak-pihak luar. Peranan ini oleh Mintzberg dibagi atas tiga peranan yang merupakan perincian lebih lanjut dari peranan pribadi ini. Tiga peranan itu antara lain:
a) Peranan sebagai Figurehead.
Sebagai konsekuensi atas otoritas formalnya, pemimpin harus melakukan tugas-tugas simbolik. Tugas ini harus dilakukan meski tidak terlalu relevan dengan tugas-tugas kepemimpinan (Yukl , 2005:30). Dalam posisinya sebagai pemimpin organisasi, setiap pemimpin harus melakukan tugas-tugas yang bersifat seremonial. Peranan ini dilakukan untuk mewakili organisasi yang dipimpinnya di dalam setiap kesempatan dan persoalan yang timbul secara formal.
b) Peranan sebagai pemimpin (leader)
Dalam peranan ini pemimpin melakukan tugas-tugas kepemimpinan. Ia melakukan hubungan interpersonal dengan yang dipimpin, melakukan fungsi-fungsi memimpin, memotivasi, mengembangkan dan mengendalikan. Dalam organisasi informal biasanya, pemimpin diikuti karena mempunyai kekuasaan, kharismatik atau kekuasaan fisik. Adapun dalam organisasi formal, pemimpin yang diangkat dari atas, maka pemimpin seperti ini seringkali tergantung akan kekuasaan yang melekat pada jabatannya tersebut.
c) Peranan pejabat perantara (liaison role)
Di sini pemimpin melakukan peranan yang berinteraksi dengan teman sejawat, staf dan orang-orang lain yang berada diluar organisasinya, untuk mendapatkan informasi. Oleh karena organisasi tidak berdiri sendiri, maka pemimpin meletakkan peranan liaison dengan cara banyak berhubungan dengan sejumlah individu atau kelompok-kelompok tertentu yang berada diluar organisasinya. Human’s menyebut peranan seperti ini sebagai hubungan pertukaran (exchange relationship) yakni pemimpin memberikan sesuatu agar mendapatkan sesuatu pula.
2. Peranan informasional (informational role)
Peranan interpersonal meletakkan pemimpin pada posisi yang unik dalam hal mendapatkan informasi. Hubungan-hubungan keluar membawa padanya mendapatkan informasi yang spesial dari lingkungan luarnya, dan kegiatan-kegiatan kepemimpinan membuat pemimpin sebagai pusat informasi bagi organisasinya. Oleh karena itu sebagai kelanjutan dari peranan interpersonal di atas Mintzberg merancang peranan kedua yakni yang berhubungan dengan informasi. Peranan itu terdiri dari peranan-peranan sebagai berikut:
a). Peranan monitor,
Peranan ini mengidentifikasikan seorang pemimpin sebagai penerima dan pengumpul informasi agar supaya ia mampu untuk mengembangkan suatu perhatian yang baik dari organisasi yang dipimpinnya, dan mempunyai pemahaman yang menyeluruh tentang lingkungannya. Pemimpin mencari informasi itu agar ia mampu untuk menyerap perubahan-perubahan, mengidentifikasikan persoalan-persoalan dan kesempatan-kesempatan yang ada, untuk membangun pengetahuannya tentang lingkungannya menjadi tahu kapan suatu informasi harus diberikan untuk keperluan pembuatan keputusan. Informasi yang diterima oleh pemimpin ini dapat dikelompokkan atas lima katagori berikut ini (Thoha, 1986:14-16): 1) Internal operations, 2) Peristiwa-peristiwa di luar organisasi (external event), 3) Informasi dari hasil analisis, 4) Buah pikiran dan kecenderungan, 5) Tekanan-tekanan.
b). Peran disseminator
Peranan ini mengharuskan pemimpin untuk melakukan proses transmisi informasi-informasi ke dalam organisasi yang dipimpinnya. Ia melakukan penyampaian informasi yang berasal dari luar ke dalam organisasinya, dan informasi yang berasal dari bawahan atau stafnya kebawah atau staf lainnya.
c). Peranan juru bicara (spokesman)
Peranan ini dimainkan pemimpin untuk menyampaikan informasi keluar lingkungan organisasinya. Bedanya dengan disseminator ialah spokesman ini pemberian informasinya keluar, untuk lingkungannya, sedangkan disseminator hanya ke dalam organisasi.
3. Peranan pembuat keputusan (Decisional role)
Peranan ini membuat pemimpin harus terlibat dalam suatu proses pembuatan strategi di dalam organisasi yang dipimpinnya. Proses pembuatan strategi ini secara sederhana dinamakan sebagai suatu proses yang menjadikan keputusan-keputusan organisasi dibuat secara signifikan dan berhubungan. Peranan pembuatan keputusan oleh pemimpin merupakan peranan yang tidak boleh tidak harus dijalankan, lagi pula peranan ini yang dapat membedakan antara pemimpin dengan pelaksana. Menurut sebagian orang pemimpin justru dibayar mahal adalah untuk membuat keputusan ini. Ada empat peranan pemimpin yang dikelompokkan ke dalam pembuatan keputusan, yaitu :
a) Peranan sebagai entrepreneur,
Dalam peranan ini, pemimpin melakukan usaha untuk meningkatkan organisasi dan mengadaptasinya untuk mengubah kondisi dalam organisasi. Walaupun istilah entrepreneur dipinjam dari ahli-ahli ekonomi, istilah itu oleh Mintzberg diberikan arti yang luas dalam hubungannya dengan peranan pembuatan keputusan ini, kalau ahli ekonomi cenderung memusatkan pada pekerjaan-pekerjaan awal dari organisasi baru, maka Mintzberg memusatkan pada semua pekerjaan-pekerjaan managerial yang dihubungkan dengan perubahan-perubahan yang sistematis dalam organisasi yang sedang berjalan termasuk pula organisasi baru.
b) Peranan sebagai penghalau gangguan (disturbance handler),
Peranan ini menunjukkan bagaimana pemimpin merespon berbagai tekanan dan gangguan. Gangguan muncul tidak hanya karena pemimpin yang buruk mengabaikan situasi sampai mereka menemukan jalan keluar, tapi juga karena pemimpin yang baik tidak dapat mengantisipasi semua konsekuensi dari tindakan yang dilakukan (Mintzberg, 1989:20)
c) Peranan pembagi sumber daya (resource allocator)
Pemimpin bertanggung jawab untuk memutuskan siapa mendapat apa dalam organisasi. Sumber daya yang paling penting adalah waktu, yaitu bagaimana pemimpin membagi waktunya dalam mengelola organisasi. Pemimpin juga bertugas untuk mendesain struktur organisasi, pola hubungan yang menentukan bagaimana pekerjaan dibagi dan dikoordinasikan (Mintzberg, 1989:20-21)
d) Peranan sebagai negosiator
Peranan ini menjadikan pemimpin untuk aktif berpartisipasi dalam arena negoisasi. Dari waktu ke waktu organisasi akan mendapatkan dirinya selalu terlibat dalam kancah negoisasi ini dengan pihak-pihak lain di luar organisasi, ataupun dengan para individu di dalam organisasinya. Dalam keadaan seperti ini pemimpin bertindak sebagai pimpinan kontigennya untuk membicarakan segala perkara yang diagendakan dalam negoisasi tersebut. Proses seperti ini meminta pemimpin untuk menyusun strategi yang menguntungkan organisasinya, dan pada gilirannya pengambilan keputusan adalah suatu aktivitas yang tidak bisa dihindari olehnya (Mintzberg, 1989:21).
3. Gaya Kepemimpinan
Dua hal penting dalam membahas kepemimpinan, yaitu: fungsi kepemimpinan dan gaya kepemimpinan. Fungsi kepemimpinan mencakup fungsi pemecahan masalah yang bertalian dengan tugas, dan fungsi sosial atau pembinaan (Stoner dan Wankel, 1992:826) ada berarti cara, pola dan karakteristik atau metode bertindak atau melakukan sesuatu (Komarudin, 1994:826). Gaya kepemimpinan merupakan pola perilaku yang digunakan oleh pemimpin dalam usaha mempengaruhi anggota kelompok untuk mencapai tujuan. Gaya yang digunakan seorang pemimpin dalam menjalankan kepemimpinannya memusatkan perhatian pada dua gaya kepemimpinan, yaitu gaya berorientasi pada tugas dan gaya berorientasi pada karyawan. Pemimpin yang berorientasi pada tugas mengarahkan dan mengawasi bawahan secara ketat untuk menjamin agar tugas dilaksanakan secara memuaskan. Pemimpin yang berorientasi pada karyawan berusaha lebih memotivasi daripada mensupervisi. Mereka mendorong anggota kelompok untuk melaksanakan tugas dengan membiarkan anggota kelompok berpartisipasi dalam pengambilan keputusan yang mempengaruhi mereka dan dengan membina hubungan yang akrab, penuh kepercayaan dan penuh penghargaan pada anggota.(Stoner dan Wankel, 1992:46-47)
Berdasarkan kajian Universitas Iowa, dijajaki gaya kepemimpinan Laizez Faire, demokratis dan otokratis atau otoriter (Hersey dan Blanchard, 1997: 178). Gaya kepemimpinan Laizez Faire atau gaya kendali bebas cenderung memberi kebebasan penuh kepada kelompok untuk membuat keputusan-keputusan dan menyelesaikan pekerjaan dengan cara apa saja yang mereka anggap sesuai. Seorang pemimpin berfungsi sebagai penghubung antara sumber luar dan kelompok. Gaya kepemimpinan demokratis menggambarkan seorang atasan cenderung melibatkan bawahan dalam pengambilan keputusan, mendelegasikan otoritas, mendorong keikutsertaan dalam menentukan sasaran dan metode kerja dan menggunakan umpan balik sebagai peluang untuk melatih bawahan. Gaya kepemimpinan demokratis sering disebut sebagai gaya kepemimpinan partisipatif. Gaya otokratis atau otoriter melukiskan seorang atasan cenderung memusatkan pada dirinya, mendiktekan metode kerja, membuat keputusan sepihak dan membatasi keikutsertaan bawahan. Dari ketiga gaya kepemimpinan hasil kajian ini, gaya kepemimpinan demokratis cenderung dapat meningkatkan kuantitas maupun kualitas kerja. Seorang pemimpin setidaknya dituntut memiliki keterampilan manajemen, yaitu: keterampilan teknis, manusiawi, dan konseptual. Keterampilan teknis meliputi keterampilan dalam menerapkan pengetahuan dan keahlian yang dimiliki. Keterampilan manusiawi meliputi kemampuan bekerjasama, memahami dan memotivasi orang lain, baik perorangan maupun kelompok. Sedangkan keterampilan konseptual berkaitan dengan kemampuan mental menganalisis dan mendiagnosis situasi yang rumit, misalnya dalam pengambilan keputusan (Robbin, 1996:5).
Agar dapat berhasil menjalankan kepemimpinan, seorang pemimpin setidaknya harus memiliki tiga kompetensi dasar, yakni: (1) mendiagnosis, (2) mengadaptasi, dan (3) mengkomunikasikan. Kompetensi diagnosis merupakan kemampuan kognitif yang dapat memahami situasi saat sekarang dan apa yang diharapkan pada masa yang akan datang; kompetensi mengadaptasi adalah kemampuan seseorang menyesuaikan perilakunya dengan lingkungannya sedangkan kompetensi mengkomunikasikan terkait dengan kemampuan seseorang dalam menyampaikan pesan-pesannya agar dapat dipahami orang lain dengan baik dan jelas (Robbin, 1996:6). Dapat dinyatakan keberhasilan pemimpin dapat dilihat melalui orientasi pemimpin terhadap kualitas bawahan, seperti: apakah pemimpin meningkatkan rasa kebersamaan kelompok, motivasi kelompok, pemecahan masalah, pengambilan keputusan, pemecahan konflik antar kelompok.
Untuk masa yang akan datang seorang pemimpin penting memiliki visi yang jelas dan mampu mengkomunikasikan visi itu agar dapat dilaksanakan dengan baik, seperti: (1) memimpin dengan visi yang jelas; (2) memimpin dengan keteladanan; (3) seorang komunikator yang terampil; (4) mampu memenangkan kepercayaan para pengikutnya; (5) tenang menghadapi situasi-situasi yang sulit; (6) mampu mengundang ketidaksepahaman secara konstruktif; (7) tampil dengan citra profesional (8) mampu membuat masalah yang rumit jadi sederhana; (9) mampu bekerja dan membangun keberhasilan bersama tim; (10) senang membantu orang lain agar dapat berhasil; (11) seorang pelaku sukses yang sejati; (12) seorang yang menghindari untuk terlibat politik praktis dan tidak menerapkan favoritisme (Sinamo, 2000:146-151).
Dalam model yang dikembangkan oleh Hersey dan Blanchard di Centre for Leadership Studies, digunakan istilah-istilah perilaku tugas dan perilaku hubungan untuk menggambarkan konsep-konsep yang serupa dengan konsiderasi dan struktur inisiasi dari studi studi Universitas Ohio. Ke empat perilaku pemimpin yang utama diberi label berikut : (1) tugas tinggi dan hubungan rendah; (2) tugas tinggi dan hubungan tinggi; (3) hubungan tinggi dan tugas rendah; (4) hubungan rendah dan tugas rendah. (Hersey dan Blanchard, 1988:113-114) Keempat gaya pokok pemimpin tersebut secara esensial menggambarkan gaya kepemimpinan yang berbeda. Gaya kepemimpinan dalam hal ini adalah pola perilaku yang diperlihatkan orang pada saat mempengaruhi aktivitas orang lain seperti yang dipersepsikan orang lain.
Pemimpin yang efektif akan mampu menjembatani kesenjangan antara tujuan individual dan tujuan organisasi. Hal ini bisa dicapai apabila pemimpin mampu menciptakan loyalitas para pengikutnya. Dalam mencapai efektivitas organisasi, diawali dengan efektivitas individu, efektivitas kelompok, dan selanjutnya tercapai efektivitas organisasi (Gibson, Donelly, Ivancevick, 1997:14-15)
Universitas Ohio menelaah perilaku kepemimpinan, yaitu: struktur pemrakarsaan (berorientasi pada tugas) dan pertimbangan (berorientasi pada karyawan). Ditemukan bahwa perputaran karyawan paling rendah dan tingkat kepuasan paling tinggi di bawah pemimpin yang dinilai tinggi dalam pertimbangan. Sebaliknya pemimpin yang dinilai rendah dalam pertimbangan dan tinggi dalam pemrakarsa mengalami tingkat keluhan dan tingkat perputaran yang tinggi di kalangan bawahan (Stoner dan Wankel, 1986:45).
Di Universitas Michigan ditemukan bahwa kelompok kerja yang paling produktif cenderung mempunyai pemimpin yang lebih berorientasi pada karyawan daripada yang berorientasi pada produksi. Pemimpin yang berorientasi pada produksi menetapkan standar kerja yang kaku, mengorganisasikan tugas sampai ke hal yang sekecil-kecilnya. Menentukan metode yang harus diikuti, dan mensupervisi secara ketat bawahannya. Pemimpin yang berorientasi pada karyawan mendorong bawahan dalam menentukan tujuan serta membantu menjamin prestasi yang tinggi dengan membangkitkan kepercayaan dan hormat. (Stoner dan Wankel,1986:48).
Fungsi yang diperankan oleh seorang pemimpin yang tidak hanya berfungsi sebagai perancang kriteria kinerja bawahan, tetapi juga berfungsi sebagai: (1) Penentu Arah; (2) Wakil dan Juru Bicara Organisasi, (3) Komunikator, (4) Mediator, dan (5) Integrator.(Siagian, 1999: 48-70) Fungsi kepemimpinan penentu arah berarti pemimpin harus mampu menentukan program, menggali gagasan, dan mengambil keputusan yang dapat dijadikan pedoman oleh bawahan. Keputusan tersebut merupakan arah yang akan dicapai oleh setiap individu dalam organisasi. Jika keputusan pemimpin tidak ada, maka para bawahan akan kehilangan orientasi yang pada gilirannya dapat menghancurkan eksistensi kepemimpinan tersebut.
Terdapat banyak definsi tentang kepemimpinan. Secara garis besar konsep kepemimpinan dapat dibagi menjadi tiga : a) kepemimpinan sebagai proses; b) kepemimpinan melibatkan pengaruh; c) kepemimpinan terjadi dalam kelompok; dan d) kepemimpinan melibatkan pencapaian tujuan. Kepemimpinan sebagai proses diartikan bahwa bukan karakteristik yang menjadi ciri pemimpin, tapi proses transasional yang terjadi antara pemimpin dan pengikutnya. Kepemimpinan melibatkan pengaruh diartikan bahwa kepemimpinan berhubungan dengan bagaimana pemimpin mempengaruhi pengikutnya. Kepemimpinan terjadi pada kelompok diartikan bahwa pemimpin mempengaruhi sekelompok orang yang mempunyai tujuan yang sama. Kepemimpinan melibatkan pencapaian tujuan diartikan sebagai pemimpin berhubungan dengan mengarahkan sekelompok orang untuk menyelesaikan sejumlah tugas atau tujuan. Dalam hubungan dengan itu, kepemimpinan kemudian didefinisikan sebagai proses dimana seseorang mempengaruhi sekelompok orang untuk mencapai tujuan bersama (Northouse, 1997:3).
Kepemimpinan juga didefinisikan sebagai interaksi antara anggota suatu kelompok. Pemimpin adalah agen perubahan, seseorang yang tindakannya berpengaruh pada orang lain lebih dari pengaruh tindakan orang lain pada dirinya. Kepemimpinan terjadi ketika satu anggota suatu kelompok memodifikasi motivasi atau kompetensi orang lain dalam kelompok tersebut. Definisi ini berarti bahwa kepemimpinan melibatkan penggunaan pengaruh dan semua hubungan interpersonal dapat melibatkan kepemimpinan. Elemen lain dalam definisi tersebut adalah pentingnya menjadi agen perubahan, yaitu kemampuan untuk mempengaruhi perilaku dan kinerja pengikut. Terakhir, definisi tersebut fokus pada pencapaian tujuan. Pemimpin yang efektif berhubungan dengan individu, kelompok, dan tujuan organisasi.(Gibson, 2003:299)
Nanus and Dobbs mengutip beberapa definisi kepemimpinan sebagai berikut : 1) kepemimpinan adalah proses mempengaruhi atau contoh dimana individu mendorong suatu kelompok untuk mencapai tujuan yang ditetapkan oleh pemimpin atau oleh pemimpin dan pengikutnya (John W. Gardner); 2) Pemimpin adalah orang yang mengetahui apa yang dibutuhkan dan apa yang benar dan tahu bagaimana memobilisasi orang dan sumberdaya untuk mencapai tujuan bersama (Thomas E. Cronin); 3) Pemimpin adalah seseorang yang mempengaruhi pemikiran, perilaku dan perasaaan orang lain secara signifikan (Howard gardner) (Nanus dan Dobbs, 1999:7).
Menurut Koehler, Anatol, dan Applbaum, kepemimpinan adalah proses mempengaruhi kegiatan seorang individu atau suatu kelompok dalam upaya ke arah pencapaian tujuan dalam situasi tertentu (Koehler, Anatol dan Applbaum, 1981:64). Robbins mendefinisikan kepemimpinan sebagai kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok dan mengarahkannya untuk mencapai tujuan tertentu (Robbin, 1996:347). Sehingga kepemimpinan adalah kemampuan mempengaruhi sekaligus mengarahkan untuk mencapai tujuan. Sehingga seorang pemimpin haruslah orang yang berpengaruh dan memiliki pengetahuan yang cukup untuk mampu mengarahkan anggotanya.
Selanjutnya Griffin menjelaskan, bahwa kepemimpinan dapat dilakukan dari dua sudut pandang, yaitu: (1) sudut proses, yang berarti penggunaan pengaruh yang tidak memiliki kekuasaan memberikan sanksi untuk membentuk tujuan kelompok-kelompok atau organisasi, mengarahkan perilaku mereka untuk mencapai tujuan, dan membantu menciptakan budaya kelompok atau organisasi; dan (2) sudut sifat yang dimiliki, yang diartikan sebagai seperangkat ciri-ciri yang menjadi atribut seseorang yang dipersepsikan sebagai seorang pemimpin.(Griffin, 1990:504-505)
2. Peran Kepemimpinan
Dalam hal peran kepemimpinan atau dapat disebut juga peran manajer, tokoh yang paling kompeten adalah Henry Mintzberg. Menurut Mintzberg, terdapat 3 peranan utama yang dimainkan oleh setiap pemimpin atau pimpinan. Dari 3 peranan utama ini kemudian olehnya diperinci menjadi 10 peranan (Mintzberg, 1989:15-21). Peran pemimpin tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut :
1. Peranan antar pribadi (interpersonal role)
Aktivitas-aktivitas yang sering dilakukan dalam peranan ini antara lain kegiatan-kegiatan seremonial sehubungan dengan jabatan yang melekat pada pemimpin. Status menghendaki pemimpin harus mau menerima undangan-undangan, mendatangi upacara-upacara, dan lain yang bersifat seremonial. Karena pemimpin mempunyai jabatan yang tinggi maka eksesnya pemimpin tersebut harus selalu mengadakan kontak tertentu pada pihak-pihak luar. Peranan ini oleh Mintzberg dibagi atas tiga peranan yang merupakan perincian lebih lanjut dari peranan pribadi ini. Tiga peranan itu antara lain:
a) Peranan sebagai Figurehead.
Sebagai konsekuensi atas otoritas formalnya, pemimpin harus melakukan tugas-tugas simbolik. Tugas ini harus dilakukan meski tidak terlalu relevan dengan tugas-tugas kepemimpinan (Yukl , 2005:30). Dalam posisinya sebagai pemimpin organisasi, setiap pemimpin harus melakukan tugas-tugas yang bersifat seremonial. Peranan ini dilakukan untuk mewakili organisasi yang dipimpinnya di dalam setiap kesempatan dan persoalan yang timbul secara formal.
b) Peranan sebagai pemimpin (leader)
Dalam peranan ini pemimpin melakukan tugas-tugas kepemimpinan. Ia melakukan hubungan interpersonal dengan yang dipimpin, melakukan fungsi-fungsi memimpin, memotivasi, mengembangkan dan mengendalikan. Dalam organisasi informal biasanya, pemimpin diikuti karena mempunyai kekuasaan, kharismatik atau kekuasaan fisik. Adapun dalam organisasi formal, pemimpin yang diangkat dari atas, maka pemimpin seperti ini seringkali tergantung akan kekuasaan yang melekat pada jabatannya tersebut.
c) Peranan pejabat perantara (liaison role)
Di sini pemimpin melakukan peranan yang berinteraksi dengan teman sejawat, staf dan orang-orang lain yang berada diluar organisasinya, untuk mendapatkan informasi. Oleh karena organisasi tidak berdiri sendiri, maka pemimpin meletakkan peranan liaison dengan cara banyak berhubungan dengan sejumlah individu atau kelompok-kelompok tertentu yang berada diluar organisasinya. Human’s menyebut peranan seperti ini sebagai hubungan pertukaran (exchange relationship) yakni pemimpin memberikan sesuatu agar mendapatkan sesuatu pula.
2. Peranan informasional (informational role)
Peranan interpersonal meletakkan pemimpin pada posisi yang unik dalam hal mendapatkan informasi. Hubungan-hubungan keluar membawa padanya mendapatkan informasi yang spesial dari lingkungan luarnya, dan kegiatan-kegiatan kepemimpinan membuat pemimpin sebagai pusat informasi bagi organisasinya. Oleh karena itu sebagai kelanjutan dari peranan interpersonal di atas Mintzberg merancang peranan kedua yakni yang berhubungan dengan informasi. Peranan itu terdiri dari peranan-peranan sebagai berikut:
a). Peranan monitor,
Peranan ini mengidentifikasikan seorang pemimpin sebagai penerima dan pengumpul informasi agar supaya ia mampu untuk mengembangkan suatu perhatian yang baik dari organisasi yang dipimpinnya, dan mempunyai pemahaman yang menyeluruh tentang lingkungannya. Pemimpin mencari informasi itu agar ia mampu untuk menyerap perubahan-perubahan, mengidentifikasikan persoalan-persoalan dan kesempatan-kesempatan yang ada, untuk membangun pengetahuannya tentang lingkungannya menjadi tahu kapan suatu informasi harus diberikan untuk keperluan pembuatan keputusan. Informasi yang diterima oleh pemimpin ini dapat dikelompokkan atas lima katagori berikut ini (Thoha, 1986:14-16): 1) Internal operations, 2) Peristiwa-peristiwa di luar organisasi (external event), 3) Informasi dari hasil analisis, 4) Buah pikiran dan kecenderungan, 5) Tekanan-tekanan.
b). Peran disseminator
Peranan ini mengharuskan pemimpin untuk melakukan proses transmisi informasi-informasi ke dalam organisasi yang dipimpinnya. Ia melakukan penyampaian informasi yang berasal dari luar ke dalam organisasinya, dan informasi yang berasal dari bawahan atau stafnya kebawah atau staf lainnya.
c). Peranan juru bicara (spokesman)
Peranan ini dimainkan pemimpin untuk menyampaikan informasi keluar lingkungan organisasinya. Bedanya dengan disseminator ialah spokesman ini pemberian informasinya keluar, untuk lingkungannya, sedangkan disseminator hanya ke dalam organisasi.
3. Peranan pembuat keputusan (Decisional role)
Peranan ini membuat pemimpin harus terlibat dalam suatu proses pembuatan strategi di dalam organisasi yang dipimpinnya. Proses pembuatan strategi ini secara sederhana dinamakan sebagai suatu proses yang menjadikan keputusan-keputusan organisasi dibuat secara signifikan dan berhubungan. Peranan pembuatan keputusan oleh pemimpin merupakan peranan yang tidak boleh tidak harus dijalankan, lagi pula peranan ini yang dapat membedakan antara pemimpin dengan pelaksana. Menurut sebagian orang pemimpin justru dibayar mahal adalah untuk membuat keputusan ini. Ada empat peranan pemimpin yang dikelompokkan ke dalam pembuatan keputusan, yaitu :
a) Peranan sebagai entrepreneur,
Dalam peranan ini, pemimpin melakukan usaha untuk meningkatkan organisasi dan mengadaptasinya untuk mengubah kondisi dalam organisasi. Walaupun istilah entrepreneur dipinjam dari ahli-ahli ekonomi, istilah itu oleh Mintzberg diberikan arti yang luas dalam hubungannya dengan peranan pembuatan keputusan ini, kalau ahli ekonomi cenderung memusatkan pada pekerjaan-pekerjaan awal dari organisasi baru, maka Mintzberg memusatkan pada semua pekerjaan-pekerjaan managerial yang dihubungkan dengan perubahan-perubahan yang sistematis dalam organisasi yang sedang berjalan termasuk pula organisasi baru.
b) Peranan sebagai penghalau gangguan (disturbance handler),
Peranan ini menunjukkan bagaimana pemimpin merespon berbagai tekanan dan gangguan. Gangguan muncul tidak hanya karena pemimpin yang buruk mengabaikan situasi sampai mereka menemukan jalan keluar, tapi juga karena pemimpin yang baik tidak dapat mengantisipasi semua konsekuensi dari tindakan yang dilakukan (Mintzberg, 1989:20)
c) Peranan pembagi sumber daya (resource allocator)
Pemimpin bertanggung jawab untuk memutuskan siapa mendapat apa dalam organisasi. Sumber daya yang paling penting adalah waktu, yaitu bagaimana pemimpin membagi waktunya dalam mengelola organisasi. Pemimpin juga bertugas untuk mendesain struktur organisasi, pola hubungan yang menentukan bagaimana pekerjaan dibagi dan dikoordinasikan (Mintzberg, 1989:20-21)
d) Peranan sebagai negosiator
Peranan ini menjadikan pemimpin untuk aktif berpartisipasi dalam arena negoisasi. Dari waktu ke waktu organisasi akan mendapatkan dirinya selalu terlibat dalam kancah negoisasi ini dengan pihak-pihak lain di luar organisasi, ataupun dengan para individu di dalam organisasinya. Dalam keadaan seperti ini pemimpin bertindak sebagai pimpinan kontigennya untuk membicarakan segala perkara yang diagendakan dalam negoisasi tersebut. Proses seperti ini meminta pemimpin untuk menyusun strategi yang menguntungkan organisasinya, dan pada gilirannya pengambilan keputusan adalah suatu aktivitas yang tidak bisa dihindari olehnya (Mintzberg, 1989:21).
3. Gaya Kepemimpinan
Dua hal penting dalam membahas kepemimpinan, yaitu: fungsi kepemimpinan dan gaya kepemimpinan. Fungsi kepemimpinan mencakup fungsi pemecahan masalah yang bertalian dengan tugas, dan fungsi sosial atau pembinaan (Stoner dan Wankel, 1992:826) ada berarti cara, pola dan karakteristik atau metode bertindak atau melakukan sesuatu (Komarudin, 1994:826). Gaya kepemimpinan merupakan pola perilaku yang digunakan oleh pemimpin dalam usaha mempengaruhi anggota kelompok untuk mencapai tujuan. Gaya yang digunakan seorang pemimpin dalam menjalankan kepemimpinannya memusatkan perhatian pada dua gaya kepemimpinan, yaitu gaya berorientasi pada tugas dan gaya berorientasi pada karyawan. Pemimpin yang berorientasi pada tugas mengarahkan dan mengawasi bawahan secara ketat untuk menjamin agar tugas dilaksanakan secara memuaskan. Pemimpin yang berorientasi pada karyawan berusaha lebih memotivasi daripada mensupervisi. Mereka mendorong anggota kelompok untuk melaksanakan tugas dengan membiarkan anggota kelompok berpartisipasi dalam pengambilan keputusan yang mempengaruhi mereka dan dengan membina hubungan yang akrab, penuh kepercayaan dan penuh penghargaan pada anggota.(Stoner dan Wankel, 1992:46-47)
Berdasarkan kajian Universitas Iowa, dijajaki gaya kepemimpinan Laizez Faire, demokratis dan otokratis atau otoriter (Hersey dan Blanchard, 1997: 178). Gaya kepemimpinan Laizez Faire atau gaya kendali bebas cenderung memberi kebebasan penuh kepada kelompok untuk membuat keputusan-keputusan dan menyelesaikan pekerjaan dengan cara apa saja yang mereka anggap sesuai. Seorang pemimpin berfungsi sebagai penghubung antara sumber luar dan kelompok. Gaya kepemimpinan demokratis menggambarkan seorang atasan cenderung melibatkan bawahan dalam pengambilan keputusan, mendelegasikan otoritas, mendorong keikutsertaan dalam menentukan sasaran dan metode kerja dan menggunakan umpan balik sebagai peluang untuk melatih bawahan. Gaya kepemimpinan demokratis sering disebut sebagai gaya kepemimpinan partisipatif. Gaya otokratis atau otoriter melukiskan seorang atasan cenderung memusatkan pada dirinya, mendiktekan metode kerja, membuat keputusan sepihak dan membatasi keikutsertaan bawahan. Dari ketiga gaya kepemimpinan hasil kajian ini, gaya kepemimpinan demokratis cenderung dapat meningkatkan kuantitas maupun kualitas kerja. Seorang pemimpin setidaknya dituntut memiliki keterampilan manajemen, yaitu: keterampilan teknis, manusiawi, dan konseptual. Keterampilan teknis meliputi keterampilan dalam menerapkan pengetahuan dan keahlian yang dimiliki. Keterampilan manusiawi meliputi kemampuan bekerjasama, memahami dan memotivasi orang lain, baik perorangan maupun kelompok. Sedangkan keterampilan konseptual berkaitan dengan kemampuan mental menganalisis dan mendiagnosis situasi yang rumit, misalnya dalam pengambilan keputusan (Robbin, 1996:5).
Agar dapat berhasil menjalankan kepemimpinan, seorang pemimpin setidaknya harus memiliki tiga kompetensi dasar, yakni: (1) mendiagnosis, (2) mengadaptasi, dan (3) mengkomunikasikan. Kompetensi diagnosis merupakan kemampuan kognitif yang dapat memahami situasi saat sekarang dan apa yang diharapkan pada masa yang akan datang; kompetensi mengadaptasi adalah kemampuan seseorang menyesuaikan perilakunya dengan lingkungannya sedangkan kompetensi mengkomunikasikan terkait dengan kemampuan seseorang dalam menyampaikan pesan-pesannya agar dapat dipahami orang lain dengan baik dan jelas (Robbin, 1996:6). Dapat dinyatakan keberhasilan pemimpin dapat dilihat melalui orientasi pemimpin terhadap kualitas bawahan, seperti: apakah pemimpin meningkatkan rasa kebersamaan kelompok, motivasi kelompok, pemecahan masalah, pengambilan keputusan, pemecahan konflik antar kelompok.
Untuk masa yang akan datang seorang pemimpin penting memiliki visi yang jelas dan mampu mengkomunikasikan visi itu agar dapat dilaksanakan dengan baik, seperti: (1) memimpin dengan visi yang jelas; (2) memimpin dengan keteladanan; (3) seorang komunikator yang terampil; (4) mampu memenangkan kepercayaan para pengikutnya; (5) tenang menghadapi situasi-situasi yang sulit; (6) mampu mengundang ketidaksepahaman secara konstruktif; (7) tampil dengan citra profesional (8) mampu membuat masalah yang rumit jadi sederhana; (9) mampu bekerja dan membangun keberhasilan bersama tim; (10) senang membantu orang lain agar dapat berhasil; (11) seorang pelaku sukses yang sejati; (12) seorang yang menghindari untuk terlibat politik praktis dan tidak menerapkan favoritisme (Sinamo, 2000:146-151).
Dalam model yang dikembangkan oleh Hersey dan Blanchard di Centre for Leadership Studies, digunakan istilah-istilah perilaku tugas dan perilaku hubungan untuk menggambarkan konsep-konsep yang serupa dengan konsiderasi dan struktur inisiasi dari studi studi Universitas Ohio. Ke empat perilaku pemimpin yang utama diberi label berikut : (1) tugas tinggi dan hubungan rendah; (2) tugas tinggi dan hubungan tinggi; (3) hubungan tinggi dan tugas rendah; (4) hubungan rendah dan tugas rendah. (Hersey dan Blanchard, 1988:113-114) Keempat gaya pokok pemimpin tersebut secara esensial menggambarkan gaya kepemimpinan yang berbeda. Gaya kepemimpinan dalam hal ini adalah pola perilaku yang diperlihatkan orang pada saat mempengaruhi aktivitas orang lain seperti yang dipersepsikan orang lain.
Pemimpin yang efektif akan mampu menjembatani kesenjangan antara tujuan individual dan tujuan organisasi. Hal ini bisa dicapai apabila pemimpin mampu menciptakan loyalitas para pengikutnya. Dalam mencapai efektivitas organisasi, diawali dengan efektivitas individu, efektivitas kelompok, dan selanjutnya tercapai efektivitas organisasi (Gibson, Donelly, Ivancevick, 1997:14-15)
Universitas Ohio menelaah perilaku kepemimpinan, yaitu: struktur pemrakarsaan (berorientasi pada tugas) dan pertimbangan (berorientasi pada karyawan). Ditemukan bahwa perputaran karyawan paling rendah dan tingkat kepuasan paling tinggi di bawah pemimpin yang dinilai tinggi dalam pertimbangan. Sebaliknya pemimpin yang dinilai rendah dalam pertimbangan dan tinggi dalam pemrakarsa mengalami tingkat keluhan dan tingkat perputaran yang tinggi di kalangan bawahan (Stoner dan Wankel, 1986:45).
Di Universitas Michigan ditemukan bahwa kelompok kerja yang paling produktif cenderung mempunyai pemimpin yang lebih berorientasi pada karyawan daripada yang berorientasi pada produksi. Pemimpin yang berorientasi pada produksi menetapkan standar kerja yang kaku, mengorganisasikan tugas sampai ke hal yang sekecil-kecilnya. Menentukan metode yang harus diikuti, dan mensupervisi secara ketat bawahannya. Pemimpin yang berorientasi pada karyawan mendorong bawahan dalam menentukan tujuan serta membantu menjamin prestasi yang tinggi dengan membangkitkan kepercayaan dan hormat. (Stoner dan Wankel,1986:48).
Fungsi yang diperankan oleh seorang pemimpin yang tidak hanya berfungsi sebagai perancang kriteria kinerja bawahan, tetapi juga berfungsi sebagai: (1) Penentu Arah; (2) Wakil dan Juru Bicara Organisasi, (3) Komunikator, (4) Mediator, dan (5) Integrator.(Siagian, 1999: 48-70) Fungsi kepemimpinan penentu arah berarti pemimpin harus mampu menentukan program, menggali gagasan, dan mengambil keputusan yang dapat dijadikan pedoman oleh bawahan. Keputusan tersebut merupakan arah yang akan dicapai oleh setiap individu dalam organisasi. Jika keputusan pemimpin tidak ada, maka para bawahan akan kehilangan orientasi yang pada gilirannya dapat menghancurkan eksistensi kepemimpinan tersebut.
MANAJEMEN....NURUDIN SIRAJ
Manajemen adalah proses mendesain dan mengelola lingkungan dimana orang-orang, bekerja bersama dan kelompok, secara efisien untuk mencapai tujuan. Definisi ini dapat dikembangkan: 1) sebagai manajer, orang melakukan fungsi manajemen perencanaan, pengorganisasian, penstafan, pengarahan, dan pengendalian; 2) manajemen diterapkan pada berbagai macam organisasi; 3) manajemen diterapkan manajer pada berbagai tingkatan organisasi; 4) tujuan manajer sama : menciptakan surplus; 5) mengelola mengutamakan produktivitas : berimplikasi pada efektivitas dan efisiensi.(Koontz dan Weihrich, 1994:4)
Hersey dan Blanchard menyebutkan bahwa manajemen merupakan suatu proses kerja sama dengan dan melalui orang-orang dan kelompok untuk mencapai tujuan organisasi. Manajemen sesuai definisi tersebut, diterapkan pada semua bentuk dan jenis organisasi apakah perusahaan, lembaga pendidikan, rumah sakit, organisasi politik, atau bahkan keluarga. Pencapaian sasaran organisasi melalui kepemimpinan adalah manajemen.(Hersey and Blanchard, 1988: 3)
Samuel C. Certo mendefinisikan manajemen dalam bukunya sebagai proses pencarian tujuan organisasi dengan bekerja bersama dan melalui orang-orang dan sumberdaya organisasi lainnya. Certo juga membandingkan beberapa Definisi manajemen sebagai berikut : 1) manajemen adalah proses dimana kelompok yang bekerjasama menentukan tindakan yang lain menuju tujuan bersama (Massie and Douglas); 2) manajemen adalah proses kerja dengan dan melalui orang lain untuk mencapai tujuan organisasi secara efektif dengan menggunakan sumberdaya yang terbatas secara efisien dalam rangka mengubah lingkungan(kreiner); 3) manajemen adalah koordinasi semua sumberdaya melalui proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian dalam rangka memenuhi tujuan (Sisk) (Certo, 1989:8).
Sementara menurut Griffin, Manajemen adalah sekumpulan aktivitas (termasuk perencanaan dan pengambilan keputusan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan) yang dilakukan pada sumberdaya organisasi (manusia, keuangan, fisik, dan informasi) dengan maksud mencapai tujuan secara efisien dan efektif (Griffin, 2000:5)
Efisien diartikan sebagai menggunakan sumberdaya secara bijaksana dan dengan biaya yang efektif. Sementara efektif diartikan sebagai membuat keputusan yang tepat dan dapat mengimplementasikannya. Jhon R Schermerhorn, Jr berpendapat bahwa dalam proses manajemen memerlukan kemampuan dalam mengenal dan kesempatan membuat keputusan yang tepat serta menentukan tindakan secara tepat. Untuk keberhasilan proses tersebut maka perlu dilaksanakan fungsi manajemen yaitu perencanaan, pengorganisasian pengarahan dan pengendalian (Schermerhorn, 1997:11-12)
Proses manajemen adalah proses yang dilakukan oleh manajer dalam organisasi. Proses manajemen atau kemudian disebut juga sebagai fungsi manajemen berkembang pesat dari waktu ke waktu. Fungsi manajemen sangat beragam yang bersumber dari berbagai pakar manajemen diantaranya adalah perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing), pengambilan keputusan (Decision making), memerintah (commanding), penempatan orang (staffing), pengarahan (directing), komunikasi (communicating), memotivasi (motivating), mempengaruhi (influencing), koordinasi (coordinating), memimpin (leading), pengendalian (controlling).
Meski sangat beragam, secara umum proses atau fungsi manajemen dapat dikatakan terdiri dari 1) perencanaan (planning); 2) pengorganisasian (organizing); 3) pengarahan (leading); dan pengawasan (controlling). Penjelasan masing-masing proses adalah sebagai berikut : (Hodgetts 1986:72)
1. Perencanaan (planning)
Perencanaan didefinisikan sebagai penetapan tujuan organisasi dan memutuskan bagaimana cara terbaik untuk mencapainya. Pengambilan keputusan adalah bagian dari proses perencanaan yang terdiri dari memilih tindakan dari berbagai alternatif (Griffin, 2000:9). Perencanaan adalah proses memutuskan tujuan apa yang akan dicapai selama periode mendatang dan apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut (Rue dan Byars, 2000:140).
Oleh karena perencanaan dimaksudkan oleh pedoman kegiatan (William, 2001:147) maka perencanaan yang berhasil didalam meningkatkan kinerja individu dan organisasi perlu ditetapkannya penentuan tujuan, mengembangkan komitmen untuk mencapai tujuan, mengembangkan rencana kerja yang efektif, menelusuri kemajuan dan mempertahankan fleksibilitas (William,2001:149-155).
Sementara menurut Terry, perencanaan merupakan pemilihan dan menghubungkan fakta menggunakan asumsi-asumsi tentang masa depan dalam membuat visualisasi dan perumusan kegiatan yang diusulkan dan memang diperlukan untuk mencapai hasil yang diinginkan. Rencana biasanya ditinjau kembali secara teratur dan apabila perlu segera dirubah untuk menghadapi situasi yang baru, sebagian besar rencana dapat dibagi ke dalam fase atau tahapan; a. membagi rencana ke dalam serangkaian tindakan yang sederhana, b. mempertahankan pelaksanaan rencana sesuai jadwal, c. mengkoordinir kegiatan-kegiatan yang terpisah ke dalam perencanaan, d. rencana tersebut dapat diterima oleh semua pihak yang berkepentingan. (Terry, 2000:46-47)
Perencanaan mempunyai beberapa kegunaan sebagai berikut : 1) perencanaan menjadikan manajer dan organisasi dapat bersikap aktif terhadap masa depan. Tanpa tindakan yang terencana, manajer hanya bisa diam, membiarkan sesuatu terjadi, dan kemudian bereaksi terhadap hal tersebut dalam kondisi krisis; 2) perencanaan memberikan arti pada keterlibatan orang-orang dalam semua area organisasi dalam manajemen organisasi; 3) perencanaan juga mempunyai efek positif dalam performa manajerial; 4) perencanaan memberikan latihan mental dalam membangun rencana.(Rue dan Byars, 2000:140)
Proses perencanaan yang paling utama adalah penetapan tujuan. Tujuan atau sasaran, menurut Robbin dan Coulter, adalah hasil yang diinginkan untuk individu, kelompok dan seluruh organisasi. Sasaran adalah tujuan, dan kita gunakan kedua istilah secara bergantian. Sasaran menjadi arah bagi semua keputusan manajemen dan membentuk kriteria yang digunakan untuk mengukur hasil pencapaian kerja. Rencana adalah dokumen yang merangkum cara mencapai sasaran dan biasanya menggambarkan alokasi sumberdaya, penyusunan jadwal, dan tindakan lain yang diperlukan untuk mencapai sasaran itu. Ketika pemimpin merencanakan, mereka membuat sasaran sekaligus rencana. Cara lain untuk menggambarkan sasaran adalah berdasarkan apakah sasaran itu nyata atau ditetapkan. Sasaran yang ditetapkan merupakan pernyataan resmi mengenai apa yang dikatakan oleh organisasi dan apa yang diyakini oleh para pemercaya sebagai sasaran. Sedangkan sasaran nyata adalah sasaran yang sebenarnya dikejar oleh organisasi, seperti yang didefinisikan oleh tindakan para anggotanya (Robbin dan Coulter, 2004:176).
Tujuan merepresentasikan kondisi masa depan yang diinginkan dimana individu, kelompok, atau organisasi berusaha untuk mencapainya. Tujuan terdiri dari misi, tujuan, target, kuota, dan batas waktu. Tujuan organisasi mempengaruhi interaksi organisasi dengan sistem lingkungan dan subsistem yang lain. Usaha untuk mencapai tujuan meningkatkan kemampuan organisasi untuk menerima input dari masyarakat luas dan melegitimasi keberadaannya. Tujuan memberikan standar pengukuran keberhasilan. Tujuan membantu menentukan teknologi yang dibutuhkan dan juga menata dasar untuk spesialisasi usaha, pola otoritas, komunikasi dan jaringan keputusan, berbagai hubungan struktural.(Kast dan Reosenzweig, 1986:179-180)
Robbin dan Coulter membagi rencana ke dalam rencana strategis, yaitu rencana yang berlaku bagi organisasi secara keseluruhan, menjadi sasaran umum organisasi tersebut, dan berusaha menetapkan organisasi tersebut ke dalam lingkungannya; dan rencana operasional, yaitu rencana yang memerinci detail cara mencapai sasaran menyeluruh. Rencana juga dibagi dalam rencana jangka panjang, yaitu rencana dengan kerangka waktu lebih dari tiga tahun; serta rencana jangka pendek, yaitu rencana yang mencakup satu tahun atau kurang.(Robin dan Coulter, 2004:178) Sama dengan hal tersebut, Rue and Byars juga membagi rencana dalam rencana jangka pendek, dalam rentang waktu satu tahun atau kurang; rencana jangka panjang, tiga sampai lima tahun; dan rencana jangka menengah, yaitu rentang diantara jangka pendek dan jangka panjang. Rencana juga dibagi dalam rencana strategis dan rencana operasional.(Rue dan Byars, 2000:142)
Perencanaan strategik didefinisikan sebagai proses menentukan tujuan utama organisasi dan kebijakan serta strategi yang akan mengelola kepemilikan, penggunaan, dan disposisi sumberdaya untuk mencapai tujuan tersebut. Rencana strategik memberikan organisasi arah dan pertumbuhan jangka panjang dari tiga dasar : pertama, tujuan sosial ekonomi dasar organisasi; kedua, nilai-nilai dan filosofi top manajemen; ketiga, kajian kekuatan dan kelemahan organisasi dalam konteks lingkungan internal dan eksternal (Hodgetts, 1986:99-101).
Perencanaan operasional adalah rencana jangka pendek. Rencana operasional adalah terjemahan dari rencana strategik dalam bentuk teknis. Sementara rencana menengah berada diantara rencana strategik dan rencana operasional. (Hodgetts,99:101)
2. Pengorganisasian (organizing)
Pengorganisasian didefinisikan mengatur orang dan membuat mereka mengetahui tugas dan pekerjaan dalam struktur organisasi (Drucker, 1999:13),pengelompokkan aktivitas dan sumberdaya ke dalam bentuk yang logis. Pengorganisasian pada prinsipnya adalah proses pembagian tugas dan tanggung jawab dan wewenang sehingga tercipta suatu organisasi yang digerakkan sebagai satu kesatuan dalam rangka mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Pengorganisasian merupakan langkah menuju pelaksanaan rencana yang telah ditetapkan sebelumnya. Susunan, bentuk serta besar kecilnya organisasi harus disesuaikan dengan tujuan yang ditetapkan. Pengorganisasian, oleh karenanya dapat dibagi dalam aktivitas pembagian tugas, pembentukan struktur organisasi, pendelegasian wewenang, dan koordinasi.
Dalam pandangan Robbin, struktur organisasi adalah kerangka kerja formal yang dengan kerangka kerja itu tugas-tugas pekerjaan dibagi-bagi, dikelompokkan dan dikoordinasikan (Robbin dan Coulter, 2004:254). Struktur organisasi adalah pola interaksi dalam suatu organisasi dan yang mengkoordinasikan teknologi dengan manusia di dalam organisasi, standar prilaku yang diterapkan oleh kelompok, sistem komunikasi dan imbalan serta mekanisme sanksi kelompok. Senada dengan hal itu rancangan organisasi adalah keseluruhan rangkaian dari elemen struktural dan hubungan di antara elemen-elemen tersebut yang digunakan untuk mengelola organisasi secara total (Griffin, 2000:352). Sementara Gibson, struktur organisasi adalah pola formal aktivitas dan hubungan antara sub-unit organisasi. Desain organisasi berkaitan dengan struktur organisasi secara menyeluruh. Proses prilaku memberikan kehidupan struktur organisasi apabila proses ini tidak berfungsi dengan baik maka akan menimbulkan masalah yang tidak diinginkan(Gibson, Donelly, Ivancevich, 1997:18).
Keputusan penting dalam mengembangkan struktur organisasi adalah menentukan sampai seberapa jauh harus diadakan pembagian pekerjaan, dimana para pendukung pembagian kerja akan mendapat dua keuntungan penting antara lain: 1) jika suatu pekerjaan mengandung sedikit tugas, maka akan mudah melatih personalia yang diberhentikan, dipindahkan atau mangkir. Dengan suatu kegiatan pelatihan minimum akan memakan biaya pelatihan yang rendah; 2) apabila suatu pekerjaan hanya membutuhkan tugas yang sedikit jumlahnya, maka karyawan dapat menjadi ahli dalam melaksanakan tugas tersebut, keahlian yang tinggi akan menghasilkan output yang lebih baik (Tambubolon, 2004:152).
Proses selanjutnya dalam pengorganisasian adalah pendelegasian wewenang. Hersey berpendapat bahwa pendelegasian wewenang adalah merupakan usaha untuk memberdayakan orang lain melalui pengusaan individual dengan melakukan pengalihan tugas-tugas organisasi yang membantu pencapaian organisasi (Hersey, 1997:177).
Menurut Griffin, pendelegasian adalah membangun suatu pola otoritas antara seorang atasan dengan satu orang atau lebih bawahan. Secara khusus, pendelegasian (delegation) adalah proses pelimpahan sebagian kerja total seorang manager kepada orang lain. Alasan pendelegasian adalah untuk membuat pemimpin mampu menyelesaikan lebih banyak pekerjaan. Bawahan membantu menghapus beban kerja dengan melakukan sebagian besar dari pekerjaan organisasi.(Griffin, 2000:336) Pendelegasian wewenang merupakan faktor yang vital di dalam manajemen, karena: a. menetapkan hubungan organisatoris formal di antara anggota-anggota badan usaha, b. memberikan kekuasaan pemimpin, yakni memberi senjata kepada pemimpin untuk mampu bertindak apabila keadaanya memaksa, c. mengembangkan bawahan dengan cara memberi izin kepada mereka untuk mengambil keputusan dan menerapkan pengetahuan yang mereka peroleh dari program-program latihan (Terry, 2000:101).
Yang tak kalah penting dalam pengorganisasian adalah koordinasi. Koordinasi adalah proses menghubungkan aktivitas dari berbagai departemen dalam organisasi. Koordinasi dilakukan karena departemen dan kelompok kerja saling bergantung, keduanya bergantung satu sama lain untuk berbagai informasi dan sumberdaya guna melaksanakan aktivitas. Semakin besar ketergantungan departemen makin banyak koordinasi yang diperlukan organisasi agar departemen mampu berkinerja dengan efektif. Tiga bentuk ketergantungan yaitu: 1) ketergantungan terpusat (pooled interdependence) adalah tingkat ketergantungan yang paling rendah. Beroperasi dengan sedikit interaksi-output dari unit tersebut dikumpulkan dalam organisasi; 2) ketergantungan berurutan (sequential interdependence), output satu unit menjadi input dari unit lain dengan suatu cara berurutan. 3) ketergantungan timbal balik (reciprocal interdependence) muncul ketika aktivitas mengalir secara dua arah antar unit.(Griffin, 2000:339)
3. Pengarahan (leading)
Pengarahan adalah sekumpulan proses yang digunakan agar anggota organisasi dapat bekerja sama untuk kepentingan organisasi. Atau bagaimana pemimpin dapat membimbing dan memberi motivasi agar perencanaan dan tugas masing-masing anggotanya dapat berjalan sesuai dengan perencanaan dan pengorganisasian yang telah ditetapkan. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa tugas pemimpin adalah menggerakkan orang-orang dalam suatu organisasi untuk bekerja optimal. Proses pengarahan terdiri dari pemberian motivasi, proses mempengaruhi, hubungan interpersonal, dan membangun kerja tim.
Motivasi dapat diartikan sebagai mengusahakan supaya seseorang dapat menyelesaikan pekerjaan dengan semangat karena ia ingin melaksanakannya. Beberapa pendekatan motivasi , yakni: a. partnership, b. produktivitas, c. pemuasan kebutuhan. Kondisi-kondisi yang memudahkan motivasi adalah: 1. memperluas tugas, maksudnya supaya isi tugas diperluas dengan memberikan tanggung jawab yang lebih besar, terlihat ruang lingkup dari seluruh tugas tersebut dan tantangan yang sejalan dengan kebutuhan pribadi yang melaksanakan tugas tersebut akan terkena pengaruh-pengaruh dari motivasi. 2. pertukaran tugas, dilakukan untuk mengurangi rasa jenuh dan kehilangan perhatian terhadap tugas, 3. manajemen menurut sasaran, 4. partisipasi, 5. mencapai tujuan, 6. pertumbuhan, 7. pengakuan, 8. tanggung jawab (Terry, 2000:130).
Motivasi juga didefinisikan sebagai ketersediaan melakukan usaha tingkat tinggi guna mencapai sasaran organisasi, yang dikondisikan oleh kemampuan usaha tersebut memuaskan kebutuhan sejumlah individu (Robbin, 2004:92). Motivasi didefinisikan sebagai sesuatu yang membuat pihak lain terinspirasi, tertarik minatnya, menjadi tertantang dan berani sehingga pihak tersebut melakukan kegiatan (action) (Rao & Rao, 1995:41). Dan yang menyebabkan orang termotivasi itu sebenarnya karena status, promosi, responsibility (tanggungjawab), recognition of work (pengakuan kerja), interesting work (pekerjaan yang menarik/menantang), dan job security (keamanaan kerja) (Rao &Rao, 1995:115-117).
Motivasi adalah keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorong keinginan individu untuk melakukan kegiatan-kegiatan tertentu guna mencapai suatu tujuan. Motivasi yang ada pada seseorang akan mewujudkan suatu prilaku yang diarahkan pada tujuan mencapai sasaran kepuasan. Motivasi dibagi menjadi dua : motivasi internal dan motivasi eksternal. Motivasi internal dikelompokkan menjadi tiga , yaitu : 1) motivasi fisiologis, merupakan motivasi alamiah seperti lapar, haus dan seks; 2) motivasi psikologis, dikelompokkan dalam tiga katagori dasar yaitu: motivasi kasih sayang (affectinal motivation) yaitu motivasi untuk menciptakan dan memelihara kehangatan, keharmonisan dan kepuasan batiniah (emosional) dalam berhubungan dengan orang lain. Motivasi mempertahankan diri (ego-defensive motivation) yaitu motivasi untuk melindungi kepribadian, menghindari luka fisik dan psikologis, menghindari untuk tidak ditertawakan dan kehilangan muka, mempertahankan prestise dan mendapatkan kebanggaan diri; 3) motivasi memperkuat diri (ego-blestering motivation) yaitu motivasi untuk mengembangkan kepribadian, berprestasi, menaikkan prestasi dan mendapatkan pengakuan orang lain, memuaskan diri dengan penguasaan terhadap orang lain. Sementara motivasi eksternal menjelaskan kekuatan-kekuatan yang ada di dalam individu yang dipengaruhi faktor-faktor intern yang dikendalikan oleh pemimpin, yaitu meliputi suasana kerja, seperti gaji, penghargaan, kenaikan, pangkat dan tanggung jawab.(Supardi dan Anwar, 2002:47-55)
Dalam hal proses mempengaruhi, penjelasan psikolologis terhadap pengaruh seseorang terhadap orang lain berkaitan dengan motif dan persepsi target dalam hubungannya dengan tindakan agen dan konteks di mana interaksi itu terjadi. Proses mempengaruhi ini secara kuantitatif berbeda satu dengan yang lainnya, tetapi lebih dari satu proses dapat terjadi bersamaan. Keberhasilan upaya mempengaruhi tergantung pada tingkatannya. Hasil proses mempengaruhi terdiri dari : 1) Komitmen, adalah hasil dimana seorang target secara internal menyetujui keputusan atau permintaan agen dan memberikan dukungan penuh untuk melaksanakan apa yang menjadi permintaan atau mengimplementasikan keputusan secara efektif; 2) Kepatuhan, hasil dimana target bersedia melakukan apa yang agen inginkan tetapi lebih didasarkan pada rasa apatis dari pada rasa antusiasme dan hanya memberikan sedikit dukungan; 3) Perlawanan, hasil dimana seorang target menentang proposal atau permintaan, bukan hanya tidak tertarik saja, tapi secara aktif berusaha untuk menghindari untuk tidak menjalankannya. (Yukl, 2005:147)
Proses mempengaruhi dapat dibagi menjadi : 1) Kepatuhan instrumental : seorang target melaksanakan tindakan yang diminati untuk tujuan mendapatkan imbalan yang pasti atau menghindari hukuman yang dikendalikan oleh agen; 2) Internalisasi: seorang target memiliki komitmen untuk mendukung dan menerapkan proposal yang diajukan oleh agen terlihat seperti diharapkan secara intrinsik dan sesuai dengan hubungannya dengan nilai, keyakinan dan citra pribadi dari target; 3) Identifikasi persoalan: seorang target meniru prilaku agen atau mengambil sikap yang sama agar disukai oleh agen dan menjadi seperti agen itu (Yukl, 2005:148).
Bentuk perilaku mempengaruhi yang paling umum dalam organisasi adalah permintaan yang sederhana yang didasarkan pada kekuasaan yang memiliki legitimasi. Kepatuhan target hanya terhadap permintaan yang sederhana dan jelas legitimasinya, relevan untuk pekerjaan, dan sesuatu dimana seorang target tahu bagaimana cara mengerjakannya. Akan tetapi jika tindakan yang dimintai tidak menyenangkan, menyulitkan, tidak relevan atau sulit untuk dikerjakan, reaksi target akan berupa perlawanan. Beberapa bentuk mempengaruhi proaktif adalah (Yukl, 2005:165): 1) Persuasi rasional: agen menggunakan argument yang logis dan bukti yang factual dalam menunjukkan proposal atau permintaan itu memungkinkan dan relevan untuk mencapai tujuan tugas; 2) Memberi penilaian: agen menjelaskan bagaimana melaksanakan permintaan atau mendukung usulannya yang akan memberikan keuntungan kepada target secara pribadi atau membantu meningkatkan karier target; 3) Memberi inspirasi: agen memberikan pertimbangan nilai dan idealisme atau berusaha menimbulkan emosi dari target untuk mendapatkan komitmen terhadap permintaan atau proposal; 4) Konsultasi: agen mendorong target untuk menyarankan perbaikan dalam proposal, atau membantu merencanakan aktivitas atau perubahan di mana dukungan dan bantuan dari target itu dibutuhkan; 5) Pertukaran: agen menawarkan insentif, menyarankan pertukaran yang baik atau menunjukkan kesetiaanya untuk saling timbal balik nantinya juga target mau melakukan apa yang dimintai oleh agen; 6) Kolaborasi: agen menawarkan untuk memberikan sumber yang relevan dan bantuan jika target mau melaksanakan permintaan atau menerima perubahan yang diusulkan; 7) Daya tarik personal: agen meminta kepada target untuk melaksanakan permintaan atau mendukung proposal berdasarkan persahabatan atau meminta kebaikan personal sebelum mengatakan apapun; 8) Mengambil hati: agen memberikan pujian dan bujukan sebelum atau selama memberikan pengaruh atau keyakinan terhadap kemampuan target untuk melaksanakan permintaan yang sulit; 9) Taktik legitimasi: agen berusaha untuk membangun legitimasi dari permintaan atau memverifikasi wewenang dengan mengacu kepada aturan, kebijakan normal atau dokumen resmi; 10) Tekanan: agen memberikan tuntutan, ancaman, sering melakukan pemeriksaan, atau terus-menerus mengingatkan pengaruhnya terhadap target; 11) Taktik koalisi: agen mencari bantuan orang lain untuk mendesak target untuk melakukan sesuatu atau menggunakan dukungan dari orang lain sebagai alasan agar target menyetujuinya
Hubungan interpersonal mempunyai peranan penting dalam menumbuhkan hubungan pribadi yang baik antara para pegawai di dalam organisasi/perusahaan sebagai lingkungan, pelanggan, internal dan dengan para pelanggan eksternal sehingga pada akhirnya dapat menumbuhkan loyalitas para pelanggan terhadap organisasi/perusahaan. Adapun faktor yang berperan/berpengaruh dalam hubungan interpersonal yaitu (Barata, 2004:138-148): 1) Persepsi / sikap terhadap orang lain, a. Timbulnya persepsi/sikap terhadap orang lain dipengaruhi oleh hal-hal yang ada dalam diri sendiri seperti sifat kepribadian, pengalaman masa lalu, keadaan emosi sementara, dan peran yang dipegang, b) Timbulnya persepsi/sikap terhadap orang lain dipengaruhi oleh hal-hal yang ada pada diri orang lain. Kesan seseorang terhadap orang lainnya banyak ditentukan oleh beberapa ciri dari orang tersebut seperti ciri-ciri fisik, genetalia (jenis kelamin) dan asal bangsa atau suku, c. Timbulnya persepsi/sikap terhadap orang lain dipengaruhi oleh situasi saat hubungan interpersonal dilakukan; 2) Kemampuan menampilkan diri secara menarik, Kemampuan penampilan yang ditempuh bagi seseorang agar menimbulkan kesan menarik bagi orang lain maka perlu: berpenampilan bersih dan rapi, bertutur kata yang baik dan menyenangkan, berbicara tentang kesamaan dirinya dengan orang lain yang sedang dihadapinya, membicarakan kesukaan orang lain yang sedang dihadapinya, membuat orang merasa penting, mengingat nama orang, tidak merasa rendah diri, siap mental untuk menerima kritikan.
Sementara dalam hubungannya dengan membangun kerja tim, Robbin mendefinisikan kelompok sebagai dua atau lebih individu yang berinteraksi dan saling tergantung yang berkumpul bersama untuk mencapai sasaran tertentu. Kelompok informal adalah kelompok yang dibentuk oleh organisasi yang memiliki penugasan kerja terancang dan tugas spesifik. Kelompok informal sifatnya sosial. Terbentuk secara alamiah di tempat kerja sebagai tanggapan terhadap kebutuhan akan hubungan sosial, cenderung berdasar persahabatan dan kepentingan bersama. Tim kerja adalah kelompok formal yang terdiri dari individu-individu yang saling tergantung dan bertanggung jawab atas tercapainya sasaran. Beberapa ciri tim kerja: 1) tim satu fungsi terdiri atas seorang pemimpin dan bawahan-bawahannya dari satu bidang fungsi tertentu; 2) tim yang dikelola sendiri, yakni kelompok formal para karyawan yang bekerja tanpa pemimpin dan bertanggung jawab atas proses atau bagian kerja lengkap; 3) Tim virtual, tim yang menggunakan teknologi computer untuk menghubungkan secara fisik anggota yang tersebar untuk mencapai sasaran bersama; 4) Tim lintas fungsi merupakan pengelompokkan hibrida individu yang ahli pada berbagai bidang dan yang bekerjasama pada berbagai tugas. (Robbin dan Coulter , 2004:64-78)
4. Pengendalian (controlling)
Pengendalian adalah pengukuran dan koreksi kinerja dalam rangka memastikan tujuan organisasi rencana dapat terpenuhi. Perencanaan dan pengendalian adalah dua hal yang berhubungan erat. Tanpa tujuan dan rencana, pengendalian tidak mungkin dilakukan karena kinerja harus di bandingkan dengan menerapkan kriteria yang telah ditetapkan (Koontz dan Weihrich, 1990:393-394).
Pengendalian adalah proses memantau kegiatan untuk memastikan bahwa kegiatan itu diselesaikan seperti yang telah direncanakan dan proses mengkoreksi setiap penyimpangan yang berarti. Beberapa bentuk pengendalian adalah (Robbin dan Coulter, 2004:168) : 1) Pengendalian pasar pendekatan pengendalian yang menekankan penggunaan mekanisme pasar eksternal untuk menetapkan standar yang digunakan dalam sistem pengendalian itu: 2) Pengendalian birokrasi, pendekatan pengendalian yang menekankan wewenang organisasi dan mengendalikan aturan, regulasi, prosedur dan kebijakan administrative; 3) Pengendalian Klan, pengendalian dimana prilaku karyawan diatur oleh nilai, norma, tradisi, ritual, keyakinan bersama, dan aspek lain budaya organisasi.
Sementara menurut griffin pengendalian dapat berbentuk (Griffin, 2000:72): 1) Pengendalian anggaran; 2) Pengendalian keuangan dilakukan dengan beberapa bentuk pengendalian diantaranya adalah membuat laporan keuangan meliputi profile dari beberapa aspek dalam kondisi keuangan sebuah organisasi dan audit keuangan sebagai pengujian independen atas sistem akuntansi, sistem keuangan dan sistem operasional perusahaan; 3) Pengendalian birokrasi: bentuk pengendalian organisasi dicirikan oleh pengaturan struktural yang formal dan mekanistis; 4) Pengendalian klan: adalah pengendalian klan organisasi dicirikan oleh pengaturan struktural yang informal dan organisasi. Pengendalian ini tergantung pada norma kelompok dan kultural korporasi yang kuat dan memberikan tanggung jawab kepada karyawan untuk mengendalikan diri mereka sendiri.
Proses pengendalian terdiri dari tiga tahapan (Koontz dan Weihrich, 1994:394-395): 1) penetapan standar. Standar adalah kriteria dari kinerja, point-point terpilih dalam program perencanaan dimana ukuran kinerja dibuat sehingga manajer dapat menerima signal tentang bagaimana sesuatu berjalan dan tidak perlu melihat setiap tahapan hasil; 2) pengukuran kinerja. Pengukuran kinerja berdasar kinerja seharusnya dilakukan berdasar forward looking sehingga penyimpangan dapat dideteksi saat ia terjadi dan dapat dihilangkan dengan tindakan yang tepat; 3) Koreksi penyimpangan. Koreksi penyimpangan adalah titik dimana kontrol dapat dilihat sebagai bagian dari keseluruhan sistem manajemen dan dapat dihubungkan pada fungsi manajemen yang lain.
Hersey dan Blanchard menyebutkan bahwa manajemen merupakan suatu proses kerja sama dengan dan melalui orang-orang dan kelompok untuk mencapai tujuan organisasi. Manajemen sesuai definisi tersebut, diterapkan pada semua bentuk dan jenis organisasi apakah perusahaan, lembaga pendidikan, rumah sakit, organisasi politik, atau bahkan keluarga. Pencapaian sasaran organisasi melalui kepemimpinan adalah manajemen.(Hersey and Blanchard, 1988: 3)
Samuel C. Certo mendefinisikan manajemen dalam bukunya sebagai proses pencarian tujuan organisasi dengan bekerja bersama dan melalui orang-orang dan sumberdaya organisasi lainnya. Certo juga membandingkan beberapa Definisi manajemen sebagai berikut : 1) manajemen adalah proses dimana kelompok yang bekerjasama menentukan tindakan yang lain menuju tujuan bersama (Massie and Douglas); 2) manajemen adalah proses kerja dengan dan melalui orang lain untuk mencapai tujuan organisasi secara efektif dengan menggunakan sumberdaya yang terbatas secara efisien dalam rangka mengubah lingkungan(kreiner); 3) manajemen adalah koordinasi semua sumberdaya melalui proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian dalam rangka memenuhi tujuan (Sisk) (Certo, 1989:8).
Sementara menurut Griffin, Manajemen adalah sekumpulan aktivitas (termasuk perencanaan dan pengambilan keputusan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan) yang dilakukan pada sumberdaya organisasi (manusia, keuangan, fisik, dan informasi) dengan maksud mencapai tujuan secara efisien dan efektif (Griffin, 2000:5)
Efisien diartikan sebagai menggunakan sumberdaya secara bijaksana dan dengan biaya yang efektif. Sementara efektif diartikan sebagai membuat keputusan yang tepat dan dapat mengimplementasikannya. Jhon R Schermerhorn, Jr berpendapat bahwa dalam proses manajemen memerlukan kemampuan dalam mengenal dan kesempatan membuat keputusan yang tepat serta menentukan tindakan secara tepat. Untuk keberhasilan proses tersebut maka perlu dilaksanakan fungsi manajemen yaitu perencanaan, pengorganisasian pengarahan dan pengendalian (Schermerhorn, 1997:11-12)
Proses manajemen adalah proses yang dilakukan oleh manajer dalam organisasi. Proses manajemen atau kemudian disebut juga sebagai fungsi manajemen berkembang pesat dari waktu ke waktu. Fungsi manajemen sangat beragam yang bersumber dari berbagai pakar manajemen diantaranya adalah perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing), pengambilan keputusan (Decision making), memerintah (commanding), penempatan orang (staffing), pengarahan (directing), komunikasi (communicating), memotivasi (motivating), mempengaruhi (influencing), koordinasi (coordinating), memimpin (leading), pengendalian (controlling).
Meski sangat beragam, secara umum proses atau fungsi manajemen dapat dikatakan terdiri dari 1) perencanaan (planning); 2) pengorganisasian (organizing); 3) pengarahan (leading); dan pengawasan (controlling). Penjelasan masing-masing proses adalah sebagai berikut : (Hodgetts 1986:72)
1. Perencanaan (planning)
Perencanaan didefinisikan sebagai penetapan tujuan organisasi dan memutuskan bagaimana cara terbaik untuk mencapainya. Pengambilan keputusan adalah bagian dari proses perencanaan yang terdiri dari memilih tindakan dari berbagai alternatif (Griffin, 2000:9). Perencanaan adalah proses memutuskan tujuan apa yang akan dicapai selama periode mendatang dan apa yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut (Rue dan Byars, 2000:140).
Oleh karena perencanaan dimaksudkan oleh pedoman kegiatan (William, 2001:147) maka perencanaan yang berhasil didalam meningkatkan kinerja individu dan organisasi perlu ditetapkannya penentuan tujuan, mengembangkan komitmen untuk mencapai tujuan, mengembangkan rencana kerja yang efektif, menelusuri kemajuan dan mempertahankan fleksibilitas (William,2001:149-155).
Sementara menurut Terry, perencanaan merupakan pemilihan dan menghubungkan fakta menggunakan asumsi-asumsi tentang masa depan dalam membuat visualisasi dan perumusan kegiatan yang diusulkan dan memang diperlukan untuk mencapai hasil yang diinginkan. Rencana biasanya ditinjau kembali secara teratur dan apabila perlu segera dirubah untuk menghadapi situasi yang baru, sebagian besar rencana dapat dibagi ke dalam fase atau tahapan; a. membagi rencana ke dalam serangkaian tindakan yang sederhana, b. mempertahankan pelaksanaan rencana sesuai jadwal, c. mengkoordinir kegiatan-kegiatan yang terpisah ke dalam perencanaan, d. rencana tersebut dapat diterima oleh semua pihak yang berkepentingan. (Terry, 2000:46-47)
Perencanaan mempunyai beberapa kegunaan sebagai berikut : 1) perencanaan menjadikan manajer dan organisasi dapat bersikap aktif terhadap masa depan. Tanpa tindakan yang terencana, manajer hanya bisa diam, membiarkan sesuatu terjadi, dan kemudian bereaksi terhadap hal tersebut dalam kondisi krisis; 2) perencanaan memberikan arti pada keterlibatan orang-orang dalam semua area organisasi dalam manajemen organisasi; 3) perencanaan juga mempunyai efek positif dalam performa manajerial; 4) perencanaan memberikan latihan mental dalam membangun rencana.(Rue dan Byars, 2000:140)
Proses perencanaan yang paling utama adalah penetapan tujuan. Tujuan atau sasaran, menurut Robbin dan Coulter, adalah hasil yang diinginkan untuk individu, kelompok dan seluruh organisasi. Sasaran adalah tujuan, dan kita gunakan kedua istilah secara bergantian. Sasaran menjadi arah bagi semua keputusan manajemen dan membentuk kriteria yang digunakan untuk mengukur hasil pencapaian kerja. Rencana adalah dokumen yang merangkum cara mencapai sasaran dan biasanya menggambarkan alokasi sumberdaya, penyusunan jadwal, dan tindakan lain yang diperlukan untuk mencapai sasaran itu. Ketika pemimpin merencanakan, mereka membuat sasaran sekaligus rencana. Cara lain untuk menggambarkan sasaran adalah berdasarkan apakah sasaran itu nyata atau ditetapkan. Sasaran yang ditetapkan merupakan pernyataan resmi mengenai apa yang dikatakan oleh organisasi dan apa yang diyakini oleh para pemercaya sebagai sasaran. Sedangkan sasaran nyata adalah sasaran yang sebenarnya dikejar oleh organisasi, seperti yang didefinisikan oleh tindakan para anggotanya (Robbin dan Coulter, 2004:176).
Tujuan merepresentasikan kondisi masa depan yang diinginkan dimana individu, kelompok, atau organisasi berusaha untuk mencapainya. Tujuan terdiri dari misi, tujuan, target, kuota, dan batas waktu. Tujuan organisasi mempengaruhi interaksi organisasi dengan sistem lingkungan dan subsistem yang lain. Usaha untuk mencapai tujuan meningkatkan kemampuan organisasi untuk menerima input dari masyarakat luas dan melegitimasi keberadaannya. Tujuan memberikan standar pengukuran keberhasilan. Tujuan membantu menentukan teknologi yang dibutuhkan dan juga menata dasar untuk spesialisasi usaha, pola otoritas, komunikasi dan jaringan keputusan, berbagai hubungan struktural.(Kast dan Reosenzweig, 1986:179-180)
Robbin dan Coulter membagi rencana ke dalam rencana strategis, yaitu rencana yang berlaku bagi organisasi secara keseluruhan, menjadi sasaran umum organisasi tersebut, dan berusaha menetapkan organisasi tersebut ke dalam lingkungannya; dan rencana operasional, yaitu rencana yang memerinci detail cara mencapai sasaran menyeluruh. Rencana juga dibagi dalam rencana jangka panjang, yaitu rencana dengan kerangka waktu lebih dari tiga tahun; serta rencana jangka pendek, yaitu rencana yang mencakup satu tahun atau kurang.(Robin dan Coulter, 2004:178) Sama dengan hal tersebut, Rue and Byars juga membagi rencana dalam rencana jangka pendek, dalam rentang waktu satu tahun atau kurang; rencana jangka panjang, tiga sampai lima tahun; dan rencana jangka menengah, yaitu rentang diantara jangka pendek dan jangka panjang. Rencana juga dibagi dalam rencana strategis dan rencana operasional.(Rue dan Byars, 2000:142)
Perencanaan strategik didefinisikan sebagai proses menentukan tujuan utama organisasi dan kebijakan serta strategi yang akan mengelola kepemilikan, penggunaan, dan disposisi sumberdaya untuk mencapai tujuan tersebut. Rencana strategik memberikan organisasi arah dan pertumbuhan jangka panjang dari tiga dasar : pertama, tujuan sosial ekonomi dasar organisasi; kedua, nilai-nilai dan filosofi top manajemen; ketiga, kajian kekuatan dan kelemahan organisasi dalam konteks lingkungan internal dan eksternal (Hodgetts, 1986:99-101).
Perencanaan operasional adalah rencana jangka pendek. Rencana operasional adalah terjemahan dari rencana strategik dalam bentuk teknis. Sementara rencana menengah berada diantara rencana strategik dan rencana operasional. (Hodgetts,99:101)
2. Pengorganisasian (organizing)
Pengorganisasian didefinisikan mengatur orang dan membuat mereka mengetahui tugas dan pekerjaan dalam struktur organisasi (Drucker, 1999:13),pengelompokkan aktivitas dan sumberdaya ke dalam bentuk yang logis. Pengorganisasian pada prinsipnya adalah proses pembagian tugas dan tanggung jawab dan wewenang sehingga tercipta suatu organisasi yang digerakkan sebagai satu kesatuan dalam rangka mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Pengorganisasian merupakan langkah menuju pelaksanaan rencana yang telah ditetapkan sebelumnya. Susunan, bentuk serta besar kecilnya organisasi harus disesuaikan dengan tujuan yang ditetapkan. Pengorganisasian, oleh karenanya dapat dibagi dalam aktivitas pembagian tugas, pembentukan struktur organisasi, pendelegasian wewenang, dan koordinasi.
Dalam pandangan Robbin, struktur organisasi adalah kerangka kerja formal yang dengan kerangka kerja itu tugas-tugas pekerjaan dibagi-bagi, dikelompokkan dan dikoordinasikan (Robbin dan Coulter, 2004:254). Struktur organisasi adalah pola interaksi dalam suatu organisasi dan yang mengkoordinasikan teknologi dengan manusia di dalam organisasi, standar prilaku yang diterapkan oleh kelompok, sistem komunikasi dan imbalan serta mekanisme sanksi kelompok. Senada dengan hal itu rancangan organisasi adalah keseluruhan rangkaian dari elemen struktural dan hubungan di antara elemen-elemen tersebut yang digunakan untuk mengelola organisasi secara total (Griffin, 2000:352). Sementara Gibson, struktur organisasi adalah pola formal aktivitas dan hubungan antara sub-unit organisasi. Desain organisasi berkaitan dengan struktur organisasi secara menyeluruh. Proses prilaku memberikan kehidupan struktur organisasi apabila proses ini tidak berfungsi dengan baik maka akan menimbulkan masalah yang tidak diinginkan(Gibson, Donelly, Ivancevich, 1997:18).
Keputusan penting dalam mengembangkan struktur organisasi adalah menentukan sampai seberapa jauh harus diadakan pembagian pekerjaan, dimana para pendukung pembagian kerja akan mendapat dua keuntungan penting antara lain: 1) jika suatu pekerjaan mengandung sedikit tugas, maka akan mudah melatih personalia yang diberhentikan, dipindahkan atau mangkir. Dengan suatu kegiatan pelatihan minimum akan memakan biaya pelatihan yang rendah; 2) apabila suatu pekerjaan hanya membutuhkan tugas yang sedikit jumlahnya, maka karyawan dapat menjadi ahli dalam melaksanakan tugas tersebut, keahlian yang tinggi akan menghasilkan output yang lebih baik (Tambubolon, 2004:152).
Proses selanjutnya dalam pengorganisasian adalah pendelegasian wewenang. Hersey berpendapat bahwa pendelegasian wewenang adalah merupakan usaha untuk memberdayakan orang lain melalui pengusaan individual dengan melakukan pengalihan tugas-tugas organisasi yang membantu pencapaian organisasi (Hersey, 1997:177).
Menurut Griffin, pendelegasian adalah membangun suatu pola otoritas antara seorang atasan dengan satu orang atau lebih bawahan. Secara khusus, pendelegasian (delegation) adalah proses pelimpahan sebagian kerja total seorang manager kepada orang lain. Alasan pendelegasian adalah untuk membuat pemimpin mampu menyelesaikan lebih banyak pekerjaan. Bawahan membantu menghapus beban kerja dengan melakukan sebagian besar dari pekerjaan organisasi.(Griffin, 2000:336) Pendelegasian wewenang merupakan faktor yang vital di dalam manajemen, karena: a. menetapkan hubungan organisatoris formal di antara anggota-anggota badan usaha, b. memberikan kekuasaan pemimpin, yakni memberi senjata kepada pemimpin untuk mampu bertindak apabila keadaanya memaksa, c. mengembangkan bawahan dengan cara memberi izin kepada mereka untuk mengambil keputusan dan menerapkan pengetahuan yang mereka peroleh dari program-program latihan (Terry, 2000:101).
Yang tak kalah penting dalam pengorganisasian adalah koordinasi. Koordinasi adalah proses menghubungkan aktivitas dari berbagai departemen dalam organisasi. Koordinasi dilakukan karena departemen dan kelompok kerja saling bergantung, keduanya bergantung satu sama lain untuk berbagai informasi dan sumberdaya guna melaksanakan aktivitas. Semakin besar ketergantungan departemen makin banyak koordinasi yang diperlukan organisasi agar departemen mampu berkinerja dengan efektif. Tiga bentuk ketergantungan yaitu: 1) ketergantungan terpusat (pooled interdependence) adalah tingkat ketergantungan yang paling rendah. Beroperasi dengan sedikit interaksi-output dari unit tersebut dikumpulkan dalam organisasi; 2) ketergantungan berurutan (sequential interdependence), output satu unit menjadi input dari unit lain dengan suatu cara berurutan. 3) ketergantungan timbal balik (reciprocal interdependence) muncul ketika aktivitas mengalir secara dua arah antar unit.(Griffin, 2000:339)
3. Pengarahan (leading)
Pengarahan adalah sekumpulan proses yang digunakan agar anggota organisasi dapat bekerja sama untuk kepentingan organisasi. Atau bagaimana pemimpin dapat membimbing dan memberi motivasi agar perencanaan dan tugas masing-masing anggotanya dapat berjalan sesuai dengan perencanaan dan pengorganisasian yang telah ditetapkan. Dengan demikian dapat dikatakan bahwa tugas pemimpin adalah menggerakkan orang-orang dalam suatu organisasi untuk bekerja optimal. Proses pengarahan terdiri dari pemberian motivasi, proses mempengaruhi, hubungan interpersonal, dan membangun kerja tim.
Motivasi dapat diartikan sebagai mengusahakan supaya seseorang dapat menyelesaikan pekerjaan dengan semangat karena ia ingin melaksanakannya. Beberapa pendekatan motivasi , yakni: a. partnership, b. produktivitas, c. pemuasan kebutuhan. Kondisi-kondisi yang memudahkan motivasi adalah: 1. memperluas tugas, maksudnya supaya isi tugas diperluas dengan memberikan tanggung jawab yang lebih besar, terlihat ruang lingkup dari seluruh tugas tersebut dan tantangan yang sejalan dengan kebutuhan pribadi yang melaksanakan tugas tersebut akan terkena pengaruh-pengaruh dari motivasi. 2. pertukaran tugas, dilakukan untuk mengurangi rasa jenuh dan kehilangan perhatian terhadap tugas, 3. manajemen menurut sasaran, 4. partisipasi, 5. mencapai tujuan, 6. pertumbuhan, 7. pengakuan, 8. tanggung jawab (Terry, 2000:130).
Motivasi juga didefinisikan sebagai ketersediaan melakukan usaha tingkat tinggi guna mencapai sasaran organisasi, yang dikondisikan oleh kemampuan usaha tersebut memuaskan kebutuhan sejumlah individu (Robbin, 2004:92). Motivasi didefinisikan sebagai sesuatu yang membuat pihak lain terinspirasi, tertarik minatnya, menjadi tertantang dan berani sehingga pihak tersebut melakukan kegiatan (action) (Rao & Rao, 1995:41). Dan yang menyebabkan orang termotivasi itu sebenarnya karena status, promosi, responsibility (tanggungjawab), recognition of work (pengakuan kerja), interesting work (pekerjaan yang menarik/menantang), dan job security (keamanaan kerja) (Rao &Rao, 1995:115-117).
Motivasi adalah keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorong keinginan individu untuk melakukan kegiatan-kegiatan tertentu guna mencapai suatu tujuan. Motivasi yang ada pada seseorang akan mewujudkan suatu prilaku yang diarahkan pada tujuan mencapai sasaran kepuasan. Motivasi dibagi menjadi dua : motivasi internal dan motivasi eksternal. Motivasi internal dikelompokkan menjadi tiga , yaitu : 1) motivasi fisiologis, merupakan motivasi alamiah seperti lapar, haus dan seks; 2) motivasi psikologis, dikelompokkan dalam tiga katagori dasar yaitu: motivasi kasih sayang (affectinal motivation) yaitu motivasi untuk menciptakan dan memelihara kehangatan, keharmonisan dan kepuasan batiniah (emosional) dalam berhubungan dengan orang lain. Motivasi mempertahankan diri (ego-defensive motivation) yaitu motivasi untuk melindungi kepribadian, menghindari luka fisik dan psikologis, menghindari untuk tidak ditertawakan dan kehilangan muka, mempertahankan prestise dan mendapatkan kebanggaan diri; 3) motivasi memperkuat diri (ego-blestering motivation) yaitu motivasi untuk mengembangkan kepribadian, berprestasi, menaikkan prestasi dan mendapatkan pengakuan orang lain, memuaskan diri dengan penguasaan terhadap orang lain. Sementara motivasi eksternal menjelaskan kekuatan-kekuatan yang ada di dalam individu yang dipengaruhi faktor-faktor intern yang dikendalikan oleh pemimpin, yaitu meliputi suasana kerja, seperti gaji, penghargaan, kenaikan, pangkat dan tanggung jawab.(Supardi dan Anwar, 2002:47-55)
Dalam hal proses mempengaruhi, penjelasan psikolologis terhadap pengaruh seseorang terhadap orang lain berkaitan dengan motif dan persepsi target dalam hubungannya dengan tindakan agen dan konteks di mana interaksi itu terjadi. Proses mempengaruhi ini secara kuantitatif berbeda satu dengan yang lainnya, tetapi lebih dari satu proses dapat terjadi bersamaan. Keberhasilan upaya mempengaruhi tergantung pada tingkatannya. Hasil proses mempengaruhi terdiri dari : 1) Komitmen, adalah hasil dimana seorang target secara internal menyetujui keputusan atau permintaan agen dan memberikan dukungan penuh untuk melaksanakan apa yang menjadi permintaan atau mengimplementasikan keputusan secara efektif; 2) Kepatuhan, hasil dimana target bersedia melakukan apa yang agen inginkan tetapi lebih didasarkan pada rasa apatis dari pada rasa antusiasme dan hanya memberikan sedikit dukungan; 3) Perlawanan, hasil dimana seorang target menentang proposal atau permintaan, bukan hanya tidak tertarik saja, tapi secara aktif berusaha untuk menghindari untuk tidak menjalankannya. (Yukl, 2005:147)
Proses mempengaruhi dapat dibagi menjadi : 1) Kepatuhan instrumental : seorang target melaksanakan tindakan yang diminati untuk tujuan mendapatkan imbalan yang pasti atau menghindari hukuman yang dikendalikan oleh agen; 2) Internalisasi: seorang target memiliki komitmen untuk mendukung dan menerapkan proposal yang diajukan oleh agen terlihat seperti diharapkan secara intrinsik dan sesuai dengan hubungannya dengan nilai, keyakinan dan citra pribadi dari target; 3) Identifikasi persoalan: seorang target meniru prilaku agen atau mengambil sikap yang sama agar disukai oleh agen dan menjadi seperti agen itu (Yukl, 2005:148).
Bentuk perilaku mempengaruhi yang paling umum dalam organisasi adalah permintaan yang sederhana yang didasarkan pada kekuasaan yang memiliki legitimasi. Kepatuhan target hanya terhadap permintaan yang sederhana dan jelas legitimasinya, relevan untuk pekerjaan, dan sesuatu dimana seorang target tahu bagaimana cara mengerjakannya. Akan tetapi jika tindakan yang dimintai tidak menyenangkan, menyulitkan, tidak relevan atau sulit untuk dikerjakan, reaksi target akan berupa perlawanan. Beberapa bentuk mempengaruhi proaktif adalah (Yukl, 2005:165): 1) Persuasi rasional: agen menggunakan argument yang logis dan bukti yang factual dalam menunjukkan proposal atau permintaan itu memungkinkan dan relevan untuk mencapai tujuan tugas; 2) Memberi penilaian: agen menjelaskan bagaimana melaksanakan permintaan atau mendukung usulannya yang akan memberikan keuntungan kepada target secara pribadi atau membantu meningkatkan karier target; 3) Memberi inspirasi: agen memberikan pertimbangan nilai dan idealisme atau berusaha menimbulkan emosi dari target untuk mendapatkan komitmen terhadap permintaan atau proposal; 4) Konsultasi: agen mendorong target untuk menyarankan perbaikan dalam proposal, atau membantu merencanakan aktivitas atau perubahan di mana dukungan dan bantuan dari target itu dibutuhkan; 5) Pertukaran: agen menawarkan insentif, menyarankan pertukaran yang baik atau menunjukkan kesetiaanya untuk saling timbal balik nantinya juga target mau melakukan apa yang dimintai oleh agen; 6) Kolaborasi: agen menawarkan untuk memberikan sumber yang relevan dan bantuan jika target mau melaksanakan permintaan atau menerima perubahan yang diusulkan; 7) Daya tarik personal: agen meminta kepada target untuk melaksanakan permintaan atau mendukung proposal berdasarkan persahabatan atau meminta kebaikan personal sebelum mengatakan apapun; 8) Mengambil hati: agen memberikan pujian dan bujukan sebelum atau selama memberikan pengaruh atau keyakinan terhadap kemampuan target untuk melaksanakan permintaan yang sulit; 9) Taktik legitimasi: agen berusaha untuk membangun legitimasi dari permintaan atau memverifikasi wewenang dengan mengacu kepada aturan, kebijakan normal atau dokumen resmi; 10) Tekanan: agen memberikan tuntutan, ancaman, sering melakukan pemeriksaan, atau terus-menerus mengingatkan pengaruhnya terhadap target; 11) Taktik koalisi: agen mencari bantuan orang lain untuk mendesak target untuk melakukan sesuatu atau menggunakan dukungan dari orang lain sebagai alasan agar target menyetujuinya
Hubungan interpersonal mempunyai peranan penting dalam menumbuhkan hubungan pribadi yang baik antara para pegawai di dalam organisasi/perusahaan sebagai lingkungan, pelanggan, internal dan dengan para pelanggan eksternal sehingga pada akhirnya dapat menumbuhkan loyalitas para pelanggan terhadap organisasi/perusahaan. Adapun faktor yang berperan/berpengaruh dalam hubungan interpersonal yaitu (Barata, 2004:138-148): 1) Persepsi / sikap terhadap orang lain, a. Timbulnya persepsi/sikap terhadap orang lain dipengaruhi oleh hal-hal yang ada dalam diri sendiri seperti sifat kepribadian, pengalaman masa lalu, keadaan emosi sementara, dan peran yang dipegang, b) Timbulnya persepsi/sikap terhadap orang lain dipengaruhi oleh hal-hal yang ada pada diri orang lain. Kesan seseorang terhadap orang lainnya banyak ditentukan oleh beberapa ciri dari orang tersebut seperti ciri-ciri fisik, genetalia (jenis kelamin) dan asal bangsa atau suku, c. Timbulnya persepsi/sikap terhadap orang lain dipengaruhi oleh situasi saat hubungan interpersonal dilakukan; 2) Kemampuan menampilkan diri secara menarik, Kemampuan penampilan yang ditempuh bagi seseorang agar menimbulkan kesan menarik bagi orang lain maka perlu: berpenampilan bersih dan rapi, bertutur kata yang baik dan menyenangkan, berbicara tentang kesamaan dirinya dengan orang lain yang sedang dihadapinya, membicarakan kesukaan orang lain yang sedang dihadapinya, membuat orang merasa penting, mengingat nama orang, tidak merasa rendah diri, siap mental untuk menerima kritikan.
Sementara dalam hubungannya dengan membangun kerja tim, Robbin mendefinisikan kelompok sebagai dua atau lebih individu yang berinteraksi dan saling tergantung yang berkumpul bersama untuk mencapai sasaran tertentu. Kelompok informal adalah kelompok yang dibentuk oleh organisasi yang memiliki penugasan kerja terancang dan tugas spesifik. Kelompok informal sifatnya sosial. Terbentuk secara alamiah di tempat kerja sebagai tanggapan terhadap kebutuhan akan hubungan sosial, cenderung berdasar persahabatan dan kepentingan bersama. Tim kerja adalah kelompok formal yang terdiri dari individu-individu yang saling tergantung dan bertanggung jawab atas tercapainya sasaran. Beberapa ciri tim kerja: 1) tim satu fungsi terdiri atas seorang pemimpin dan bawahan-bawahannya dari satu bidang fungsi tertentu; 2) tim yang dikelola sendiri, yakni kelompok formal para karyawan yang bekerja tanpa pemimpin dan bertanggung jawab atas proses atau bagian kerja lengkap; 3) Tim virtual, tim yang menggunakan teknologi computer untuk menghubungkan secara fisik anggota yang tersebar untuk mencapai sasaran bersama; 4) Tim lintas fungsi merupakan pengelompokkan hibrida individu yang ahli pada berbagai bidang dan yang bekerjasama pada berbagai tugas. (Robbin dan Coulter , 2004:64-78)
4. Pengendalian (controlling)
Pengendalian adalah pengukuran dan koreksi kinerja dalam rangka memastikan tujuan organisasi rencana dapat terpenuhi. Perencanaan dan pengendalian adalah dua hal yang berhubungan erat. Tanpa tujuan dan rencana, pengendalian tidak mungkin dilakukan karena kinerja harus di bandingkan dengan menerapkan kriteria yang telah ditetapkan (Koontz dan Weihrich, 1990:393-394).
Pengendalian adalah proses memantau kegiatan untuk memastikan bahwa kegiatan itu diselesaikan seperti yang telah direncanakan dan proses mengkoreksi setiap penyimpangan yang berarti. Beberapa bentuk pengendalian adalah (Robbin dan Coulter, 2004:168) : 1) Pengendalian pasar pendekatan pengendalian yang menekankan penggunaan mekanisme pasar eksternal untuk menetapkan standar yang digunakan dalam sistem pengendalian itu: 2) Pengendalian birokrasi, pendekatan pengendalian yang menekankan wewenang organisasi dan mengendalikan aturan, regulasi, prosedur dan kebijakan administrative; 3) Pengendalian Klan, pengendalian dimana prilaku karyawan diatur oleh nilai, norma, tradisi, ritual, keyakinan bersama, dan aspek lain budaya organisasi.
Sementara menurut griffin pengendalian dapat berbentuk (Griffin, 2000:72): 1) Pengendalian anggaran; 2) Pengendalian keuangan dilakukan dengan beberapa bentuk pengendalian diantaranya adalah membuat laporan keuangan meliputi profile dari beberapa aspek dalam kondisi keuangan sebuah organisasi dan audit keuangan sebagai pengujian independen atas sistem akuntansi, sistem keuangan dan sistem operasional perusahaan; 3) Pengendalian birokrasi: bentuk pengendalian organisasi dicirikan oleh pengaturan struktural yang formal dan mekanistis; 4) Pengendalian klan: adalah pengendalian klan organisasi dicirikan oleh pengaturan struktural yang informal dan organisasi. Pengendalian ini tergantung pada norma kelompok dan kultural korporasi yang kuat dan memberikan tanggung jawab kepada karyawan untuk mengendalikan diri mereka sendiri.
Proses pengendalian terdiri dari tiga tahapan (Koontz dan Weihrich, 1994:394-395): 1) penetapan standar. Standar adalah kriteria dari kinerja, point-point terpilih dalam program perencanaan dimana ukuran kinerja dibuat sehingga manajer dapat menerima signal tentang bagaimana sesuatu berjalan dan tidak perlu melihat setiap tahapan hasil; 2) pengukuran kinerja. Pengukuran kinerja berdasar kinerja seharusnya dilakukan berdasar forward looking sehingga penyimpangan dapat dideteksi saat ia terjadi dan dapat dihilangkan dengan tindakan yang tepat; 3) Koreksi penyimpangan. Koreksi penyimpangan adalah titik dimana kontrol dapat dilihat sebagai bagian dari keseluruhan sistem manajemen dan dapat dihubungkan pada fungsi manajemen yang lain.
Sabtu, 15 Oktober 2011
Jumat, 14 Oktober 2011
KABUPATEN CIREBON
Letak Geografi
Kabupaten Cirebon adalah salah satu Kabupaten di Propinsi Jawa Barat dengan jumlah penduduk pada tahun 2004 sebanyak 1.958.446 jiwa, dengan luas wilayah 990,36 km2. Disebelah Utara Laut Jawa, di sebelah Barat Laut Kabupaten Indramayu, di sebelah Selatan Kabupaten Kuningan, di sebelah Timur Kabupaten Brebes- Jawa Tengah, di sebelah Barat Daya Kabupaten Majalengka dan mengelilingi Kota Cirebon (terdapat Pelabuhan Laut Besar).
2. Potensi Sumber Daya Alam
Kabupaten Cirebon memiliki potensi sumber daya alam yang meliputi sumber daya mineral yaitu bahan galian golongan C serta sumber daya lahan yang cukup melimpah seperti lahan pertanian tanaman bahan makanan, perkebunan, perikanan, peternakan dan kehutanan. Berikut ini data mengenai potensi sumber daya alam di Kabupaten Cirebon.
a. Pertanian Tanaman Pangan
Tanaman Pangan yang dimaksud meliputi tanaman bahan makanan, sayuran dan buah-buahan. Sementara tanaman bahan makanan meliputi padi-padian, jagung, umbi-umbian dan kacang-kacangan. Jenis data tanaman pangan disini dirinci menurut luas lahan, luas panen, hasil produksi dan rata-rata produksi perhektar. Luas panen padi ( sawah dan ladang) pada tahun 2002 turun sebesar 5.169 ha atau 5,79% dibandingkan tahun 2001 yaitu dari 89.132 ha menjadi 83.963 ha.
b. Perkebunan
Produksi tanaman perkebunan rakyat dikabupaten Cirebon terdiri dari produksi tanaman kelapa, cengkeh, kopi, kenanga, tebu rakyat, lada, kapuk dan melinjo. Tebu rakyat merupakan perkebunan yang paling besar nilai produksi dan luas lahannya yang tersebar hampir disetiap kecamatan yang ada di Kabupaten Cirebon. Luas panen tebu rakyat tahun 2002 sebesar 6.164 ha mengalami penurunan tetapi produksinya mengalami peningkatan.
c. Perikanan
Prospek perikanan di Kabupaten Cirebon cukup menjanjikan. Hal ini terlihat dari produksi yang cenderung meningkat dari tahun ketahun. Keadaan ini tentunya didukung oleh letak Kabupaten Cirebon yang terletak di Pantai Utara Pulau Jawa. Produksi terbesar pada tahun 2002 diperoleh dari ikan laut yang mencapai 40.168,5 ton yang berarti mengalami kenaikan dari produksi tahun sebelumnya yang tercatat 39.968,7 ton dengan hasil total nilai produksi sebesar Rp. 184.540 juta.
d. Peternakan
Populasi ternak besar (kuda sapi, kerbau) selama tahun 2002 didominasi oleh ternak kerbau hingga mencapai 5.326 ekor. Untuk jenis ternak kecil yaitu ternak domba merupakan jenis ternak dengan populasi terbesar yaitu mencapai 161.143 ekor yang berarti mengalami kenaikan sebesar 0,2% dari tahun sebelumnya yang tercatat sebesar 160.829 ekor. Sementara untuk ternak unggas populasi terbanyak selama tahun 2002 adalah ternak ayam kampung sebanyak 1.756.598 ekor, disusul itik sebanyak 354.274 ekor dan ayam potong sebanyak 225.000 ekor
3. Sumber Daya Manusia
– Penduduk usia angkatan kerja sebanyak 78,38%
– IPM rendah ranking 282 dari 424 Kab/Kota
– Daya tarik investasi rangking 115 dari 134 kab/kota (KPPOD)
4. Infrastruktur
• Jalan
Kondisi jalan secara umum belum memadai. Akses jalan di beberapa kecamatan, desa dan pusat-pusat produksi atau lokasi sumber daya alam yang menghubungkan ke daerah-daerah pemasaran atau pelabuhan belum dapat dibangun seluruhnya. Status jalan yang terdapat di Kabupaten Cirebon adalah : 635,09 Km merupakan jalan Kabupaten, 53,25 Km jalan Propinsi dan 83,88 Km jalan Negara. Panjang jalan yang rusak (rusak dan rusak berat) adalah 90,37 Km atau 15,33%.
• Listrik dan Air Bersih.
Listrik disediakan oleh PLTA Jatiluhur, jumlah pemakaian listrik pada tahun 2001 sebesar 501.828.528 Kwh, dengan jumlah pelanggan 134.122 pelanggan, dengan nilai pemakaian Rp.149.090.738.885. Jumlah pelanggan PDAM 19.543 pelanggan, dengan jumlah pemakaian 3.882.696 M³.
• Telekomunikasi.
Fasilitas telekomunikasi dengan Sentral Telepon Otomatis dari yang terpasang telah mampu melayani kebutuhan dasar komunikasi bisnis dan komunikasi lainnya.
• Fasilitas Perdagangan.
Kegiatan pasar terkonsentrasi di Kecamatan Arjawinangun dan Weru/Pleret. Kegiatan industri skala kecil dan menengah sebagian besar terkonsentrasi di Tegalwangi.
5. Keuangan Pemerintah Daerah
Penerimaan Daerah Kabupaten Cirebon tahun 2000/2001 sebesar Rp.367.170.759.000 yang berasal dari sisa perhitungan tahun lalu Rp.8.128.862.000, PAD Rp.20.093.701.000, bagi hasil pajak/bukan pajak Rp.324.133.103.000 serta dari sumbangan dan bantuan Rp.14.815.093.000 sedangkan Pengeluaran sebesar Rp.359.994.422.000.
B. TRENDWATCHING
Trendwatching adalah kegiatan penginderaan atas lingkungan makro dan lingkungan mikro. Lingkungan makro meliputi lingkungan politik dan hukum, ekonomi, sosial budaya dan lain-lain. Lingkungan mikro meliputi lingkungan institusi pemerintahan, institusi publik non pemerintahan dan institusi bisnis.
1. Lingkungan Makro
a) Politik dan Hukum
UUD 1945 pasal 28 Ayat 2 (dua) menyatakan : Pemerintah mengusahakan dan menyelenggarakan satu sistem pengajaran nasional, yang diatur dengan undang-undang (+)
UU No. 25 Tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional yang pada intinya mengatur Rencana Pembangunan Jangka Panjang (RPJP), Rencana Pembangunan Jangka Menengah (RPJM), Rencana Strategis Satuan Kerja Perangkat Daerah (Renstra SKPD), Rencana Kerja Pemerintah Daerah (RKPD) dan Rencana Kerja Satuan Kerja Perangkat Daerah (RKSKPD) yang terintegrasi dengan Perencanaan Nasional. Dalam UU tersebut juga ditetapkan penggunaan tolok ukur kinerja dalam perencanaan. (+)
UU No. 17 Tahun 2003 tentang Keuangan Negara dan UU No. 1 Tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara yang pada intinya meliputi transparansi fiskal, penggunaan proses akuntansi untuk membuat laporan keuangan, perbendaharaan, dan proses penyusunan APBD.(+)
UU No. 20 Tahun 2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional (Sisdiknas) (+)
UU No. 32 Tahun 2004 tentang Pemerintahan Daerah dan UU No.33 Tahun 2004 tentang Perimbangan Keuangan Pemerintahan Pusat dan Pemerintahan Daerah yang pada intinya meliputi Pemerintah Daerah (Kepala Daerah) yang dipilih langsung; adanya keseimbangan fiskal baik vertikal maupun horisontal melalui transfer pusat. penyusunan dan pelaksanaan APBD secara otonom; peningkatan peran DPRD dan masyarakat dalam perencanaan, penganggaran dan pengawasan pembangunan.(+)
Kebijakan pemerintah tentang dana kompensasi BBM untuk bidang pendidikan dan keshatan (+)
Politik hubungan luar negeri Indonesia dengan negara-negara dunia umumnya dan negara-negara kawasan Eropa dan Asia Pasifik khususnya yang kondusif selama ini. (+)
Adanya kebijakan pemerintah dalam bidang pendidikan tentang standar minimum Ujian akhir Nasional(UAN) (±)
• Penegakan hukum yang masih lemah, tidak adanya tindakan yang tegas terhadap pelaku malpraktek dan malpendidikan (-)
Peraturan Menteri Kesehatan R.I. No.159b/Men.Kes/Per/II/1988 pasal 25 tentang Rumah Sakit, bahwa rumah sakit pemerintah harus melaksanakan fungsi sosialnya dengan menyediakan fasilitas untuk merawat penderita yang tidak mampu sekurang-kurangnya 75 persen dari kapasitas tempat tidur yang tersedia dan untuk rumah sakit swasta sekurang-kurangnya 25 persen dari kapasitas tempat tidur yang tersedia. (+)
b) Ekonomi
Domestik
Industri daerah potensinya ada pada industri kecil menengah yang cenderung mengalami peningkatan.
Industri besar di Kabupaten Cirebon yaitu industri rotan cenderung mengalami penurunan akibat dari kebijakan Pemerintah Pusat memberlakukan larangan ekspor Rotan. Sedangkan Industri Semen mengalami kenaikan.
Nasional
Praktek KKN masih terjadi pada Birokrasi Pemerintah (-)
Struktur perekonomian Indonesia yang masih lemah dimana investasi riil cenderung masih kecil, kondisi likuiditas perbankan yang masih jelek, dan hutang luar negeri yang besar. (-)
Global
Berkembangnya konsep ekonomi new institusional yang lebih menekankan pada pembangunan insitusi daripada pertumbuhan ekonomi.
Berkembangnya perdagangan global yang menekankan pada core competence produsen dimana mengakibatkan terbentuknya jaringan-jaringan bisnis.
Tingkat kompetisi global yang tinggi, sehingga menuntut produk harus memiliki nilai lebih bagi konsumen.
Pasar global yang semakin terbuka dan bebas serta akan berlakunya AFTA (+)
c) Teknologi
Perkembangan yang pesat pada teknologi dibidang kesehatan. (+)
Perkembangan teknologi komunikasi, dimana peralatan komunikasi makin interaktif, makin kecil, dan makin multi guna. (+)
Perkembangan industri berbasis pengetahuan. (+)
Kondisi infrastruktur teknologi domestik (Kabupaten Cirebon) yang masih rendah. (-)
Kurangnya sumber daya manusia di Kabupaten Cirebon yang menguasai teknologi maju. (-)
d). Sosial
Penyebaran Sekolah di Kabupaten Cirebon sudah cukup merata dan proporsional dengan jumlah penduduk secara umum. (+)
Fasilitas kesehatan di Kabupaten Cirebon sudah cukup memadai. (+)
Dominasi agama dalam kehidupan sosial sangat tinggi. (+)
Masuknya pengaruh budaya asing seperti pergaulan bebas, penggunaan narkoba dan minuman keras dalam kehidupan masyarakat (-)
Tingkat pendidikan rata-rata masih rendah dibandingkan dengan daerah lain dipropinsi Jawa Barat bahkan sangat jauh dibawah standar nasional. (-)
2. Lingkungan Mikro
a) Institusi Pemerintahan
Birokrasi pemerintahan yang masih berbelit-belit, menekankan pada pengendalian input dan proses bukan hasil, dan tidak kompetitif. (-)
Kualitas SDM pemerintahan yang rendah terutama dalam bidang pendidikan dan pelayanan kesehatan. (-)
Kemampuan keuangan Pemerintahan Daerah yang masih kurang dalam mendukung peningkatan / perkembangan Pendidikan dan Kesehatan. (-)
Pemanfaatan teknologi informasi untuk kesehatan & pendidikan belum optimal.(-)
b). Institusi publik non Pemerintahan
Peran LSM yang makin meningkat. (+)
Peran swasta dalam pembangunan yang mendukung terselenggaranya Pendidikan. (+)
Peran swasta dalam pembangunan sarana Kesehatan. (+)
Meningkatnya peran institusi-institusi agama dalam bidang pendidikan dalam penyusunan kebijakan pemerintah dan monitoring aktivitas pemerintah. (+)
c. Institusi Bisnis
Lingkungan bisnis domestik tidak kompetitif, tergantung pada proteksi pemerintah,
Kegiatan Industri Kabupaten Cirebon masih tergantung pada sumber daya dari daerah lain.
Value added, industri hilir belum berkembang.
Perkembangan teknologi komunikasi dan jaringan yang makin meningkat.
C. SWOT ANALYSIS & ENVISIONING
Swot Analysis
• Peluang
• Jalur lintasan kereta api, lintasan jalan raya, (jalur Jakarta- Surabaya dan Jakarta –Yogyakarta) Pantai Utara Pulau Jawa yang menjadi sarana transportasi masyarakat.
• Pelabuhan Laut Besar yang menghubungkan transportasi laut nasional maupun internasional.
• Ancaman
• Perkembangan teknologi informasi dan industri yang pesat.
• Transaksi bisnis lebih besar diserap oleh Kota Cirebon karena terdapat infrastruktur yang lebih baik seperti jalan raya, air bersih, stasiun kereta api, pusat perbelanjaan, hotel berbintang.
• Kekuatan
• Potensi sumber daya mineral (gunung kapur Palimanan sebagai bahan baku semen).
• Terdapat industri besar seperti industri rotan dan semen.
• Kelemahan
• IPM rendah rangking 282 dari 424 kabupaten/kota
• Penduduk usia angkatan kerja sebanyak 78,38%
• Daya tarik investasi rangking 115 dari 134 kab/kota (KPPO)
Dari analisis peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan di atas dapat dirumuskan misi, visi, keyakinan dasar dan nilai dasar dimana misi berfungsi sebagai fokus dan pemberi makna atas kehidupan kerja, visi berfungsi sebagai pengarah perjalanan ke masa depan, keyakinan dasar berfungsi sebagai pemacu semangat dalam perjalanan untuk mewujudkan visi dan nilai dasar berfungsi sebagai pembatas dalam pengambilan keputusan selama perjalanan menuju ke masa depan.
Envisioning adalah kegiatan untuk menggambarkan kondisi masa depan organisasi yang akan diwujudkan agar sejalan dengan trend perubahan lingkungan bisnis. Dalam envisioning dilakukan penetapan bisnis dan strategi untuk menganalisa kekuatan, kelemahan, ancaman dan peluang yang selanjutnya ditetapkan visi, misi, keyakinan dasar dan nilai-nilai dasar organisasi.
Adapun Misi, Visi, Nilai Dasar dan Keyakinan Dasar Kabupaten Cirebon dapat dirumuskan sebagai berikut :
Misi
Menyediakan infrastruktur dan suprastruktur bidang kesehatan dan pendidikan yang berkualitas melalui kompetensi dan komitmen sumberdaya manusia.
Visi
Terwujudnya masyarakat Kabupaten Cirebon yang sehat dan cerdas tahun 2010.
Tujuan
Sumber daya manusia yang kompeten dan komitmen
Keyakinan Dasar
Customer Value
Continuous improvement
Cross-functional team
Nilai Dasar
Kejujuran
Integritas
Akuntabilitas
D. PEMILIHAN STRATEGI
Setelah misi, visi, tujuan, keyakinan dasar dan nilai dasar dirumuskan, maka langkah selanjutnya disusun berbagai sasaran strategik melalui TOWS Matrix sebagai berikut :
Posisi yang strategis sebagai berikut:
a. Terdapat jalur lintasan kereta api, lintasan jalan raya (jalur Jakarta- Surabaya dan Jakarta –Yogjakarta) Pantai Utara Pulau Jawa.
b. Di sebelah Utara Laut Jawa, di sebelah Barat Laut Kab. Indramayu, di sebelah Selatan Kab.Kuningan, di sebelah Timur Kab. Brebes-Jawa Tengah, di sebelah Barat Daya Kab.Majalengka dan mengelilingi Kota Cirebon yang terdapat Pelabuhan Laut Besar.
Tows Matrix
Kekuatan (S) Kelemahan (W)
• Potensi sumber daya mineral (gunung kapur Palimanan sebagai bahan baku semen).
• Adanya beberapa Industri besar seperti industri rotan dan semen.
• IPM rendah rangking 282 dari 424 kabupaten/kota
• Daya tarik investasi rangking 115 dari 134 kab/kota (KPPOD)
• Penduduk usia angkatan kerja sebanyak 78,38 % (1.535.187 jiwa dari 1.958.446)
Peluang (O) Strategi SO Strategi WO
Posisi yang strategis sebagai berikut:
• Terdapat jalur lintasan kereta api, lintasan jalan raya (jalur Jakarta- Surabaya dan Jakarta –Yogyakarta) Pantai Utara Pulau Jawa.
• Disebelah Utara Laut Jawa, di sebelah Barat Laut Kab. Indramayu, di sebelah Selatan Kab.Kuningan, di sebelah Timur Kab. Brebes-Jawa Tengah, di sebelah Barat Daya Kab. Majalengka dan mengelilingi Kota Cirebon yang terdapat Pelabuhan Laut Besar.
• Peningkatan infrastruktur (jalan dan transportasi, telkom, listrik) untuk mendukung industri besar
• Meningkatkan kualitas SDM melalui pendidikan
• Peningkatan sarana & prasarana kesehatan dan pendidikan
• Peningkatan daya tarik investasi (kelembagaan, sospol, tenaga kerja, ekonomi daerah dan infrastruktur fisik)
Ancaman (T) Strategi ST Strategi WT
• Transaksi bisnis lebih besar diserap oleh Kota Cirebon karena terdapat infrastruktur yang lebih baik seperti jalan raya, air bersih, stasiun kereta api, pusat perbelanjaan, hotel berbintang.
• Pesatnya perkembangan tehnologi informasi dan industri.
• Mengembangkan Sistem Informasi Manajemen (SIM) yang handal dan terintegrasi
• Mengembangkan pusat perdagangan
• Peningkatan kualitas promosi dan pelayanan masyarakat
• Peningkatan penguasaan teknologi informasi
Strategi
Meningkatkan Indeks Pembangunan Manusia (IPM) melalui peningkatan kualitas pendidikan, kesehatan dan daya beli, dengan cara :
a. Value based
b. Partnership
c. Inovasi
d. Low Cost
e. Speed
Kabupaten Cirebon adalah salah satu Kabupaten di Propinsi Jawa Barat dengan jumlah penduduk pada tahun 2004 sebanyak 1.958.446 jiwa, dengan luas wilayah 990,36 km2. Disebelah Utara Laut Jawa, di sebelah Barat Laut Kabupaten Indramayu, di sebelah Selatan Kabupaten Kuningan, di sebelah Timur Kabupaten Brebes- Jawa Tengah, di sebelah Barat Daya Kabupaten Majalengka dan mengelilingi Kota Cirebon (terdapat Pelabuhan Laut Besar).
2. Potensi Sumber Daya Alam
Kabupaten Cirebon memiliki potensi sumber daya alam yang meliputi sumber daya mineral yaitu bahan galian golongan C serta sumber daya lahan yang cukup melimpah seperti lahan pertanian tanaman bahan makanan, perkebunan, perikanan, peternakan dan kehutanan. Berikut ini data mengenai potensi sumber daya alam di Kabupaten Cirebon.
a. Pertanian Tanaman Pangan
Tanaman Pangan yang dimaksud meliputi tanaman bahan makanan, sayuran dan buah-buahan. Sementara tanaman bahan makanan meliputi padi-padian, jagung, umbi-umbian dan kacang-kacangan. Jenis data tanaman pangan disini dirinci menurut luas lahan, luas panen, hasil produksi dan rata-rata produksi perhektar. Luas panen padi ( sawah dan ladang) pada tahun 2002 turun sebesar 5.169 ha atau 5,79% dibandingkan tahun 2001 yaitu dari 89.132 ha menjadi 83.963 ha.
b. Perkebunan
Produksi tanaman perkebunan rakyat dikabupaten Cirebon terdiri dari produksi tanaman kelapa, cengkeh, kopi, kenanga, tebu rakyat, lada, kapuk dan melinjo. Tebu rakyat merupakan perkebunan yang paling besar nilai produksi dan luas lahannya yang tersebar hampir disetiap kecamatan yang ada di Kabupaten Cirebon. Luas panen tebu rakyat tahun 2002 sebesar 6.164 ha mengalami penurunan tetapi produksinya mengalami peningkatan.
c. Perikanan
Prospek perikanan di Kabupaten Cirebon cukup menjanjikan. Hal ini terlihat dari produksi yang cenderung meningkat dari tahun ketahun. Keadaan ini tentunya didukung oleh letak Kabupaten Cirebon yang terletak di Pantai Utara Pulau Jawa. Produksi terbesar pada tahun 2002 diperoleh dari ikan laut yang mencapai 40.168,5 ton yang berarti mengalami kenaikan dari produksi tahun sebelumnya yang tercatat 39.968,7 ton dengan hasil total nilai produksi sebesar Rp. 184.540 juta.
d. Peternakan
Populasi ternak besar (kuda sapi, kerbau) selama tahun 2002 didominasi oleh ternak kerbau hingga mencapai 5.326 ekor. Untuk jenis ternak kecil yaitu ternak domba merupakan jenis ternak dengan populasi terbesar yaitu mencapai 161.143 ekor yang berarti mengalami kenaikan sebesar 0,2% dari tahun sebelumnya yang tercatat sebesar 160.829 ekor. Sementara untuk ternak unggas populasi terbanyak selama tahun 2002 adalah ternak ayam kampung sebanyak 1.756.598 ekor, disusul itik sebanyak 354.274 ekor dan ayam potong sebanyak 225.000 ekor
3. Sumber Daya Manusia
– Penduduk usia angkatan kerja sebanyak 78,38%
– IPM rendah ranking 282 dari 424 Kab/Kota
– Daya tarik investasi rangking 115 dari 134 kab/kota (KPPOD)
4. Infrastruktur
• Jalan
Kondisi jalan secara umum belum memadai. Akses jalan di beberapa kecamatan, desa dan pusat-pusat produksi atau lokasi sumber daya alam yang menghubungkan ke daerah-daerah pemasaran atau pelabuhan belum dapat dibangun seluruhnya. Status jalan yang terdapat di Kabupaten Cirebon adalah : 635,09 Km merupakan jalan Kabupaten, 53,25 Km jalan Propinsi dan 83,88 Km jalan Negara. Panjang jalan yang rusak (rusak dan rusak berat) adalah 90,37 Km atau 15,33%.
• Listrik dan Air Bersih.
Listrik disediakan oleh PLTA Jatiluhur, jumlah pemakaian listrik pada tahun 2001 sebesar 501.828.528 Kwh, dengan jumlah pelanggan 134.122 pelanggan, dengan nilai pemakaian Rp.149.090.738.885. Jumlah pelanggan PDAM 19.543 pelanggan, dengan jumlah pemakaian 3.882.696 M³.
• Telekomunikasi.
Fasilitas telekomunikasi dengan Sentral Telepon Otomatis dari yang terpasang telah mampu melayani kebutuhan dasar komunikasi bisnis dan komunikasi lainnya.
• Fasilitas Perdagangan.
Kegiatan pasar terkonsentrasi di Kecamatan Arjawinangun dan Weru/Pleret. Kegiatan industri skala kecil dan menengah sebagian besar terkonsentrasi di Tegalwangi.
5. Keuangan Pemerintah Daerah
Penerimaan Daerah Kabupaten Cirebon tahun 2000/2001 sebesar Rp.367.170.759.000 yang berasal dari sisa perhitungan tahun lalu Rp.8.128.862.000, PAD Rp.20.093.701.000, bagi hasil pajak/bukan pajak Rp.324.133.103.000 serta dari sumbangan dan bantuan Rp.14.815.093.000 sedangkan Pengeluaran sebesar Rp.359.994.422.000.
B. TRENDWATCHING
Trendwatching adalah kegiatan penginderaan atas lingkungan makro dan lingkungan mikro. Lingkungan makro meliputi lingkungan politik dan hukum, ekonomi, sosial budaya dan lain-lain. Lingkungan mikro meliputi lingkungan institusi pemerintahan, institusi publik non pemerintahan dan institusi bisnis.
1. Lingkungan Makro
a) Politik dan Hukum
UUD 1945 pasal 28 Ayat 2 (dua) menyatakan : Pemerintah mengusahakan dan menyelenggarakan satu sistem pengajaran nasional, yang diatur dengan undang-undang (+)
UU No. 25 Tahun 2004 tentang Sistem Perencanaan Pembangunan Nasional yang pada intinya mengatur Rencana Pembangunan Jangka Panjang (RPJP), Rencana Pembangunan Jangka Menengah (RPJM), Rencana Strategis Satuan Kerja Perangkat Daerah (Renstra SKPD), Rencana Kerja Pemerintah Daerah (RKPD) dan Rencana Kerja Satuan Kerja Perangkat Daerah (RKSKPD) yang terintegrasi dengan Perencanaan Nasional. Dalam UU tersebut juga ditetapkan penggunaan tolok ukur kinerja dalam perencanaan. (+)
UU No. 17 Tahun 2003 tentang Keuangan Negara dan UU No. 1 Tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara yang pada intinya meliputi transparansi fiskal, penggunaan proses akuntansi untuk membuat laporan keuangan, perbendaharaan, dan proses penyusunan APBD.(+)
UU No. 20 Tahun 2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional (Sisdiknas) (+)
UU No. 32 Tahun 2004 tentang Pemerintahan Daerah dan UU No.33 Tahun 2004 tentang Perimbangan Keuangan Pemerintahan Pusat dan Pemerintahan Daerah yang pada intinya meliputi Pemerintah Daerah (Kepala Daerah) yang dipilih langsung; adanya keseimbangan fiskal baik vertikal maupun horisontal melalui transfer pusat. penyusunan dan pelaksanaan APBD secara otonom; peningkatan peran DPRD dan masyarakat dalam perencanaan, penganggaran dan pengawasan pembangunan.(+)
Kebijakan pemerintah tentang dana kompensasi BBM untuk bidang pendidikan dan keshatan (+)
Politik hubungan luar negeri Indonesia dengan negara-negara dunia umumnya dan negara-negara kawasan Eropa dan Asia Pasifik khususnya yang kondusif selama ini. (+)
Adanya kebijakan pemerintah dalam bidang pendidikan tentang standar minimum Ujian akhir Nasional(UAN) (±)
• Penegakan hukum yang masih lemah, tidak adanya tindakan yang tegas terhadap pelaku malpraktek dan malpendidikan (-)
Peraturan Menteri Kesehatan R.I. No.159b/Men.Kes/Per/II/1988 pasal 25 tentang Rumah Sakit, bahwa rumah sakit pemerintah harus melaksanakan fungsi sosialnya dengan menyediakan fasilitas untuk merawat penderita yang tidak mampu sekurang-kurangnya 75 persen dari kapasitas tempat tidur yang tersedia dan untuk rumah sakit swasta sekurang-kurangnya 25 persen dari kapasitas tempat tidur yang tersedia. (+)
b) Ekonomi
Domestik
Industri daerah potensinya ada pada industri kecil menengah yang cenderung mengalami peningkatan.
Industri besar di Kabupaten Cirebon yaitu industri rotan cenderung mengalami penurunan akibat dari kebijakan Pemerintah Pusat memberlakukan larangan ekspor Rotan. Sedangkan Industri Semen mengalami kenaikan.
Nasional
Praktek KKN masih terjadi pada Birokrasi Pemerintah (-)
Struktur perekonomian Indonesia yang masih lemah dimana investasi riil cenderung masih kecil, kondisi likuiditas perbankan yang masih jelek, dan hutang luar negeri yang besar. (-)
Global
Berkembangnya konsep ekonomi new institusional yang lebih menekankan pada pembangunan insitusi daripada pertumbuhan ekonomi.
Berkembangnya perdagangan global yang menekankan pada core competence produsen dimana mengakibatkan terbentuknya jaringan-jaringan bisnis.
Tingkat kompetisi global yang tinggi, sehingga menuntut produk harus memiliki nilai lebih bagi konsumen.
Pasar global yang semakin terbuka dan bebas serta akan berlakunya AFTA (+)
c) Teknologi
Perkembangan yang pesat pada teknologi dibidang kesehatan. (+)
Perkembangan teknologi komunikasi, dimana peralatan komunikasi makin interaktif, makin kecil, dan makin multi guna. (+)
Perkembangan industri berbasis pengetahuan. (+)
Kondisi infrastruktur teknologi domestik (Kabupaten Cirebon) yang masih rendah. (-)
Kurangnya sumber daya manusia di Kabupaten Cirebon yang menguasai teknologi maju. (-)
d). Sosial
Penyebaran Sekolah di Kabupaten Cirebon sudah cukup merata dan proporsional dengan jumlah penduduk secara umum. (+)
Fasilitas kesehatan di Kabupaten Cirebon sudah cukup memadai. (+)
Dominasi agama dalam kehidupan sosial sangat tinggi. (+)
Masuknya pengaruh budaya asing seperti pergaulan bebas, penggunaan narkoba dan minuman keras dalam kehidupan masyarakat (-)
Tingkat pendidikan rata-rata masih rendah dibandingkan dengan daerah lain dipropinsi Jawa Barat bahkan sangat jauh dibawah standar nasional. (-)
2. Lingkungan Mikro
a) Institusi Pemerintahan
Birokrasi pemerintahan yang masih berbelit-belit, menekankan pada pengendalian input dan proses bukan hasil, dan tidak kompetitif. (-)
Kualitas SDM pemerintahan yang rendah terutama dalam bidang pendidikan dan pelayanan kesehatan. (-)
Kemampuan keuangan Pemerintahan Daerah yang masih kurang dalam mendukung peningkatan / perkembangan Pendidikan dan Kesehatan. (-)
Pemanfaatan teknologi informasi untuk kesehatan & pendidikan belum optimal.(-)
b). Institusi publik non Pemerintahan
Peran LSM yang makin meningkat. (+)
Peran swasta dalam pembangunan yang mendukung terselenggaranya Pendidikan. (+)
Peran swasta dalam pembangunan sarana Kesehatan. (+)
Meningkatnya peran institusi-institusi agama dalam bidang pendidikan dalam penyusunan kebijakan pemerintah dan monitoring aktivitas pemerintah. (+)
c. Institusi Bisnis
Lingkungan bisnis domestik tidak kompetitif, tergantung pada proteksi pemerintah,
Kegiatan Industri Kabupaten Cirebon masih tergantung pada sumber daya dari daerah lain.
Value added, industri hilir belum berkembang.
Perkembangan teknologi komunikasi dan jaringan yang makin meningkat.
C. SWOT ANALYSIS & ENVISIONING
Swot Analysis
• Peluang
• Jalur lintasan kereta api, lintasan jalan raya, (jalur Jakarta- Surabaya dan Jakarta –Yogyakarta) Pantai Utara Pulau Jawa yang menjadi sarana transportasi masyarakat.
• Pelabuhan Laut Besar yang menghubungkan transportasi laut nasional maupun internasional.
• Ancaman
• Perkembangan teknologi informasi dan industri yang pesat.
• Transaksi bisnis lebih besar diserap oleh Kota Cirebon karena terdapat infrastruktur yang lebih baik seperti jalan raya, air bersih, stasiun kereta api, pusat perbelanjaan, hotel berbintang.
• Kekuatan
• Potensi sumber daya mineral (gunung kapur Palimanan sebagai bahan baku semen).
• Terdapat industri besar seperti industri rotan dan semen.
• Kelemahan
• IPM rendah rangking 282 dari 424 kabupaten/kota
• Penduduk usia angkatan kerja sebanyak 78,38%
• Daya tarik investasi rangking 115 dari 134 kab/kota (KPPO)
Dari analisis peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan di atas dapat dirumuskan misi, visi, keyakinan dasar dan nilai dasar dimana misi berfungsi sebagai fokus dan pemberi makna atas kehidupan kerja, visi berfungsi sebagai pengarah perjalanan ke masa depan, keyakinan dasar berfungsi sebagai pemacu semangat dalam perjalanan untuk mewujudkan visi dan nilai dasar berfungsi sebagai pembatas dalam pengambilan keputusan selama perjalanan menuju ke masa depan.
Envisioning adalah kegiatan untuk menggambarkan kondisi masa depan organisasi yang akan diwujudkan agar sejalan dengan trend perubahan lingkungan bisnis. Dalam envisioning dilakukan penetapan bisnis dan strategi untuk menganalisa kekuatan, kelemahan, ancaman dan peluang yang selanjutnya ditetapkan visi, misi, keyakinan dasar dan nilai-nilai dasar organisasi.
Adapun Misi, Visi, Nilai Dasar dan Keyakinan Dasar Kabupaten Cirebon dapat dirumuskan sebagai berikut :
Misi
Menyediakan infrastruktur dan suprastruktur bidang kesehatan dan pendidikan yang berkualitas melalui kompetensi dan komitmen sumberdaya manusia.
Visi
Terwujudnya masyarakat Kabupaten Cirebon yang sehat dan cerdas tahun 2010.
Tujuan
Sumber daya manusia yang kompeten dan komitmen
Keyakinan Dasar
Customer Value
Continuous improvement
Cross-functional team
Nilai Dasar
Kejujuran
Integritas
Akuntabilitas
D. PEMILIHAN STRATEGI
Setelah misi, visi, tujuan, keyakinan dasar dan nilai dasar dirumuskan, maka langkah selanjutnya disusun berbagai sasaran strategik melalui TOWS Matrix sebagai berikut :
Posisi yang strategis sebagai berikut:
a. Terdapat jalur lintasan kereta api, lintasan jalan raya (jalur Jakarta- Surabaya dan Jakarta –Yogjakarta) Pantai Utara Pulau Jawa.
b. Di sebelah Utara Laut Jawa, di sebelah Barat Laut Kab. Indramayu, di sebelah Selatan Kab.Kuningan, di sebelah Timur Kab. Brebes-Jawa Tengah, di sebelah Barat Daya Kab.Majalengka dan mengelilingi Kota Cirebon yang terdapat Pelabuhan Laut Besar.
Tows Matrix
Kekuatan (S) Kelemahan (W)
• Potensi sumber daya mineral (gunung kapur Palimanan sebagai bahan baku semen).
• Adanya beberapa Industri besar seperti industri rotan dan semen.
• IPM rendah rangking 282 dari 424 kabupaten/kota
• Daya tarik investasi rangking 115 dari 134 kab/kota (KPPOD)
• Penduduk usia angkatan kerja sebanyak 78,38 % (1.535.187 jiwa dari 1.958.446)
Peluang (O) Strategi SO Strategi WO
Posisi yang strategis sebagai berikut:
• Terdapat jalur lintasan kereta api, lintasan jalan raya (jalur Jakarta- Surabaya dan Jakarta –Yogyakarta) Pantai Utara Pulau Jawa.
• Disebelah Utara Laut Jawa, di sebelah Barat Laut Kab. Indramayu, di sebelah Selatan Kab.Kuningan, di sebelah Timur Kab. Brebes-Jawa Tengah, di sebelah Barat Daya Kab. Majalengka dan mengelilingi Kota Cirebon yang terdapat Pelabuhan Laut Besar.
• Peningkatan infrastruktur (jalan dan transportasi, telkom, listrik) untuk mendukung industri besar
• Meningkatkan kualitas SDM melalui pendidikan
• Peningkatan sarana & prasarana kesehatan dan pendidikan
• Peningkatan daya tarik investasi (kelembagaan, sospol, tenaga kerja, ekonomi daerah dan infrastruktur fisik)
Ancaman (T) Strategi ST Strategi WT
• Transaksi bisnis lebih besar diserap oleh Kota Cirebon karena terdapat infrastruktur yang lebih baik seperti jalan raya, air bersih, stasiun kereta api, pusat perbelanjaan, hotel berbintang.
• Pesatnya perkembangan tehnologi informasi dan industri.
• Mengembangkan Sistem Informasi Manajemen (SIM) yang handal dan terintegrasi
• Mengembangkan pusat perdagangan
• Peningkatan kualitas promosi dan pelayanan masyarakat
• Peningkatan penguasaan teknologi informasi
Strategi
Meningkatkan Indeks Pembangunan Manusia (IPM) melalui peningkatan kualitas pendidikan, kesehatan dan daya beli, dengan cara :
a. Value based
b. Partnership
c. Inovasi
d. Low Cost
e. Speed
MA,NA PENTING PINJAMAN DAERAH
Susunan pendapatan Kabupaten/Kota sesuai dengan Keputusan Mendagri Nomor 29 Tahun 2002 adalah sebagai berikut :
1. Pendapatan Asli Daerah (PAD):
a. Pajak Daerah
b. Retribusi daerah
2. Hasil Perusahaan Milik Daerah
3. Lain-lain Pendapatan Asli daerah yang Sah:
a. Hasil penjualan aset daerah yang dipisahkan
b. Penerimaan jasa giro
c. Denda keterlambatan pekerjaan
d. Penerimaan TPTGR
4. Dana Perimbangan:
a. Bagi hasil Pajak
b. Bagi hasil bukan pajak/sumber daya alam
c. Dana Alokasi Umum (DAU)
d. Dana Alokasi Khusus (DAK)
5. Lain-lain Pendapatan yang Sah :
a. Bantuan dana kontijensi/penyeimbang dari pemerintah
b. Dana darurat
Sementara dalam susunan pembiayaan APBD adalah sebagai berikut :
1. Penerimaan daerah
a. Sisa lebih perhitungan anggaran tahun lalu
b. Transfer dari dana cadangan
c. Penerimaan pinjaman dan obligasi
d. Hasil penjualan aset daerah yang dipisahkan
2. Pengeluaran daerah
a. Transfer ke dana cadangan
b. Penyertaan modal
c. Pembayaran utang pokok yang jatuh tempo
d. Sisa lebih perhitungan anggaran tahun berjalan
Dari struktur penerimaan APBD tersebut, sumber-sumber penerimaan yang dapat digali dari potensi daerah adalah peneriman dari PAD berupa pajak daerah dan retribusi daerah, hasil perusahaan milik daerah dan lain-lain PAD yang sah. Sumber-sumber penerimaan inilah yang dapat ditingkatkan melalui usaha kreatif dari aparat pemerintah daerah.
Sedangkan pinjaman dan obligasi dimasukkan dalam struktur pembiayaan APBD. Prinsip dasarnya adalah menempatkan pinjaman sebagai pelengkap dari sumber-sumber penerimaan daerah lainnya. Prinsip ini penting untuk merubah paradigma lama yang memandang pinjaman sebagai suatu pendapatan atau bahkan sebagai suatu bantuan yang tidak mempunyai konsekuensi adanya kewajiban untuk mengembalikan. Oleh karena itu justru yang lebih urgen adalah apa yang akan dibiayai dari pinjaman bukan besarnya dana yang bisa diperoleh dari pinjaman tersebut.
Salah satu kesalahan yang dilakukan oleh pemerintah pusat terdahulu dalam melakukan pinjaman adalah memasukkan dana pinjaman dalam struktur penerimaan APBN. Hal ini mengakibatkan pemerintah tidak merasa mempunyai pinjaman sehingga banyak dari dana tersebut yang kurang jelas penggunaannya. Besarnya dana yang diperoleh melalui pinjaman tersebut cenderung membuat pemerintah mengada-adakan proyek/kegiatan hanya untuk menyerap dana pinjaman tanpa memikirkan bagaimana cara pengembaliannya. Dengan pengelolaan pinjaman seperti ini peluang terjadinya kebocoran sangat besar dan akibatnya akan membebani anggaran tahun berikutnya atau bahkan generasi berikutnya.
Untuk menghindari kesalahan yang dilakukan pemerintah pusat pada masa lalu, maka pemerintah daerah harus benar-benar cerdas seandainya akan memanfaatkan pinjaman sebagai alternatif sumber pendanaan APBD.
Mengenai prinsip dalam memperlakukan pinjaman ini juga diamanatkan dalam PP No. 107/2000 tentang pinjaman daerah, dimana dana pinjaman merupakan pelengkap dari sumber-sumber penerimaan daerah yang ada dan ditujukan untuk membiayai pengadaan prasarana daerah atau harta tetap lain yang berkaitan dengan kegiatan yang bersifat meningkatkan penerimaan yang dapat digunakan untuk mengembalikan pinjaman, serta memberikan manfaat bagi pelayanan masyarakat.
Pinjaman daerah juga semestinya dapat memacu peningkatan kinerja pemerintah daerah agar lebih profesional dalam menjalankan tugasnya, terutama bagi instansi penghasil (revenue center). Sebagai ilustrasi perusahaan swasta dengan struktur modalnya berasal dari modal pemilik, saham dan hutang bisa memenuhi kewajibannya membayar cicilan hutang dan biaya bunganya, bahkan bisa memberikan keuntungan bagi perusahaan.
Sekedar memberikan contoh berkaitan dengan kegiatan yang dapat dibiayai dari pinjaman, seperti misalnya untuk meningkatkan penerimaan retribusi daerah pemerintah dapat membangun pasar, terminal, rumah sakit atau membeli alat berat untuk konstruksi serta prasarana daerah lainnya. Selain itu dana pinjaman juga dapat digunakan untuk investasi pada perusahaan daerah seperti PDAM, BPR. Kesemuanya itu disamping dapat memberikan tambahan penerimaan bagi pemerintah daerah, namun juga dapat meningkatkan pelayanan kepada masyarakat.
Apabila pemerintah daerah telah memutuskan untuk melakukan pinjaman maka secara teknis perlu juga dipelajari mengenai rambu-rambu dalam melakukan pinjaman, jenis pinjaman yang tepat untuk pembiayaan kegiatan serta bagaimana agar pinjaman tersebut dapat dikembalikan. Semua itu akan dipaparkan dalam subagian manejemen pinjaman daerah.
pengelolaan Pinjaman Daerah
a. Dasar Hukum
Adapun Dasar Hukum Pemerintah Daerah dapat melakukan Peminjaman adalah :
1. Undang-undang Nomor 22 Tahun 1999 tentang Pemerintah Daerah.
2. Undang-undang Nomor 25 Tahun 1999 tentang Perimbangan Keuangan antara Pemerintah Pusat dan Daerah.
3. Peraturan Pemerintah Nomor 107 Tahun 2000 tentang Pinjaman Daerah.
4. Keputusan Menteri Keuangan Nomor 540/KMK.07/2001 tentang Penundaan Pelaksanaan Pinjaman Daerah.
5. Keputusan Menteri Keuangan Nomor 35/KMK.07/2003 tentang Perencanaan, Pelaksanaan/Penatausahaan dan Pemantauan Penerusan Pinjaman Luar Negeri Pemerintah kepada Daerah.
b. Sumber Pinjaman
1. Dalam negeri :
a. Pemerintah Pusat.
b. Lembaga keuangan bank.
c. Lembaga keuangan bukan bank.
2. Luar negeri (melalui Pemerintah Pusat dengan mekanisme penerusan pinjaman/two steps loan berdasarkan Keputusan Menteri Keuangan Nomor 35/KMK.07/2003) :
a. Bilateral.
b. Multilateral
c. Perbankan/lembaga keuangan/lembaga internasional lainnya.
c. Penggunaan Pinjaman Daerah
1. Jangka panjang (lebih dari satu tahun).
Membiayai pembangunan prasarana yang merupakan aset daerah dan dapat menghasilkan penerimaan untuk membiayai belanja administrasi umum serta belanja operasional dan pemeliharaan.
2. Jangka pendek (kurang dari satu tahun).
Pengaturan arus kas dalam rangka pengelolaan kas daerah.
d. Batasan Maksimum Jumlah Pinjaman Daerah
1. Pinjaman Jangka Panjang
• Jumlah komulatif pokok pinjaman daerah yang wajib dibayar tidak melebihi 75% dari jumlah penerimaan APBD tahun sebelumnya.
• Berdasarka proyeksi penerimaan dan pengeluaran daerah tahunan selama jangka pinjaman, Debt Service Coverage Ratio (DSCR) paling sedikit 2,5.
• Laporan Keuangan dua tahun anggaran sebelumnya telah diaudit oleh Badan Pemeriksa Keuangan (audit terhadap Laporan Keuangan mulai berlaku pada APBD tahun 2006)
• Tidak memilikim utang kepada Pemerintah Pusat dan atau pemberi utang luar negeri.
2. Pinjaman Jangka Pendek
• Jumlah maksimum utang jangka pendek adalah 1/6 dari jumlah biaya belanja APBD tahun anggaran berjalan.
• Mempertimbangkan kecukupan penerimaan daerah untuk membayar kembali utang tepat waktu.
• Pelunasan utang jangka pendek wajib diselesaikan dalam tahun anggaran yang beralan.
3. Defisit APBD dan jumlah komulatif defisit
• Defisit APBD dibatasi maksimum 3% dari produk Domistik Regional Bruto (PDRB) Daerah yang bersangkutan. Ketentuan ini kemudian dikoreksi oleh PP 23 tahun 2003 menjadi jumlah komulatif defisit APBD dibatasi tidak melebihi 3 % dari PDRB tahun yang bersangkutan.
4. Pnjaman Daerah Dan Jumlah Komulatif Pinjaman.
a. Jumlah Pinjaman Daerah dibatasi tidak melebihi 60 % dari PDRB daerah tahun bersangkutan.
5. Pementauan Defisit dan Penetapan Batas Maksimal Pinjaman
b. Menteri keuangan mementau perkembangan defisit APBD dab Pinjaman Daerah agar tidak melebihi persyaratan Pinjaman Daerah.
c. Dengan memperhatikan keadaan dan perkiraan perkembangan perekonomian Nasional, Menteri keuangan setiap Bulan Agustus menetapkan batas maksimal Pinjaman Pemerintah Daerah secara keseluruhan untuk tahun anggaran berikutnya
d. Berdasarkan pertimbangan kepentingan nasional, Menteri keuangan dapat menetapkan pengendalian lebih lanjut atas Pinjaman daerah.
e. Batasan Maksimum Jangka Waktu Utang Daerah.
• Batas Maksimum Jangka Waktu Pinjaman Jangka Panjang ( termasuk masa tenggang ) Disesuaikan dengan umur ekonomis aset yang dibiayai dari pinjaman tersebut.
• Batas Maksimum masa tenggang disesuaikan dengan masa konstruss proyek.
f. Larangan Penjaminan
1. Daerah dilarang melakukan perjanjian yang bersifat penjaminan terhadap pinjaman lain yang mengakibatkan beban atas keuangan daerah.
2. Barang milik daerah yang digunakan untuk melayani kepentingan umum tidak dapat dijadikan jaminan untuk memperoleh pinjaman daerah.
g. Prosedur Pinjaman Daerah
1. Prosedur Pinjaman Dalam Negeri :
a. Setiap pinjaman daerah dilakukan dengan persetujuan DPRD.
c. Persetujuan pinjaman ditandatangani atas nama daerah oleh Kepala Daerah dan pemberi pinjaman.
d. Untuk memperoleh pinjaman yang bersumber dari Pemerintah Pusat, daerah mengajukan usulan kepada Menteri Keuangan disertai surat persetujuan DPRD, studi kelayakan dan dokumen-dokumen lain yang diperlukan untuk dilakukan evaluasi.
2. Prosedur Pinjaman Luar Negeri :
a. Pinjaman daerah yang bersumber dari luar negeri dilakukan melalui Pemerintah Pusat dengan prosedur sebagaimana diatur dalam Keputusan Menteri Keuangan Nomor 35/KMK.07/2003.
b. Pinjaman daerah langsung kepada sumber luar negeri sampai saat ini masih ditunda pelaksanaannya dengan Keputusan Menteri Nomor 540/KMK.07/2002.
h. Prosedur Penerusan Pinjaman Luar Negeri Melalui Pemerintah Pusat Kepada Daerah (Berdasarkan Keputusan Menteri Keuangan Nomor 35/Kmk.07/2003)
1. Daerah mengajukan usulan proyek dengan memenuhi syarat-syarat seperti :
a. Daerah menyediakan dana pendamping dan persyaratan lainnya.
b. Daerah tidak mempunyai tunggakan pinjaman atau akan melunasi tunggakannya dalam APBD.
c. Jumlah kumulatif pokok pinjaman daerah yang wajib dibayar tidak melebihi 75% penerimaan umum.
d. Debt Service Coverage Ratio (DSCR) 2,5.
(keterangan lihat lampiran)
2. Kriteria usulan proyek daerah :
a. Proyek merupakan inisiatif dan kewenangan daerah.
b. Dapat memberikan manfaat bagi masyarakat.
c. Sesuai dengan dokumen perencanaan pembangunan di daerah.
d. Proyek menghasilkan penerimaan baik langsung maupun tidak langsung.
e. Persetujuan dari DPRD.
3. Daerah mengajukan usulan proyek kepada Menteri Keuangan dan Meneg. PPN/Kepala Bappenas dengan tembusan kepada Menteri departemen teknis.
4. Penilaian atas usulan proyek daerah dilakukan oleh Tim Penilai yang di bentuk oleh Menteri Keuangan dan Meneg. PPN/Kepala Bappenas.
6. Menteri Keuangan memberikan persetujuan setelah mendapat pertimbangan Meneg. PPN/Kepala Bappenas.
7. Meneg. PPN/Kepala Bappenas mengusulkan daftar usulan proyek daerah yang telah disetujui kepada Lender.
8. Naskah Perjanjian Penerusan Pinjaman ditandatangani oleh Menteri Keuangan dengan Kepala Daerah penerima pinjaman.
i. Pembayaran Kembali Pinjaman
1. Kewajiban daerah yang jatuh tempo atas pinjaman daerah diprioritaskan dan dianggarkan dalam pengeluaran APBD.
2. Pembayaran kembali pinjaman yang bersumber dari luar negeri dilakukan dengan mata uang sesuai dengan yang ditetapkan dalam perjanjian.
j. Pembukuan Dan Pelaporan
1. Semua penerimaan dan kewajiban dalam rangka pinjaman daerah dicantumkan dalam APBD dan dibukukan sesuai dengan Standar Akuntansi Keuangan Pemerintah Daerah.
2. Keterangan tentang semua pinjaman jangka panjang dituangkan dalam lampiran dari dokumen APBD.
3. Kepala Daerah melaporkan kepada DPRD secara berkala dengan tembusan kepada Menteri Keuangan tentang perkembangan jumlah kewajiban pinjaman daerah dan tentang pelaksanana dalam rangka memenuhi kewajiban pinjaman yang telah jatuh tempo.
1. Pendapatan Asli Daerah (PAD):
a. Pajak Daerah
b. Retribusi daerah
2. Hasil Perusahaan Milik Daerah
3. Lain-lain Pendapatan Asli daerah yang Sah:
a. Hasil penjualan aset daerah yang dipisahkan
b. Penerimaan jasa giro
c. Denda keterlambatan pekerjaan
d. Penerimaan TPTGR
4. Dana Perimbangan:
a. Bagi hasil Pajak
b. Bagi hasil bukan pajak/sumber daya alam
c. Dana Alokasi Umum (DAU)
d. Dana Alokasi Khusus (DAK)
5. Lain-lain Pendapatan yang Sah :
a. Bantuan dana kontijensi/penyeimbang dari pemerintah
b. Dana darurat
Sementara dalam susunan pembiayaan APBD adalah sebagai berikut :
1. Penerimaan daerah
a. Sisa lebih perhitungan anggaran tahun lalu
b. Transfer dari dana cadangan
c. Penerimaan pinjaman dan obligasi
d. Hasil penjualan aset daerah yang dipisahkan
2. Pengeluaran daerah
a. Transfer ke dana cadangan
b. Penyertaan modal
c. Pembayaran utang pokok yang jatuh tempo
d. Sisa lebih perhitungan anggaran tahun berjalan
Dari struktur penerimaan APBD tersebut, sumber-sumber penerimaan yang dapat digali dari potensi daerah adalah peneriman dari PAD berupa pajak daerah dan retribusi daerah, hasil perusahaan milik daerah dan lain-lain PAD yang sah. Sumber-sumber penerimaan inilah yang dapat ditingkatkan melalui usaha kreatif dari aparat pemerintah daerah.
Sedangkan pinjaman dan obligasi dimasukkan dalam struktur pembiayaan APBD. Prinsip dasarnya adalah menempatkan pinjaman sebagai pelengkap dari sumber-sumber penerimaan daerah lainnya. Prinsip ini penting untuk merubah paradigma lama yang memandang pinjaman sebagai suatu pendapatan atau bahkan sebagai suatu bantuan yang tidak mempunyai konsekuensi adanya kewajiban untuk mengembalikan. Oleh karena itu justru yang lebih urgen adalah apa yang akan dibiayai dari pinjaman bukan besarnya dana yang bisa diperoleh dari pinjaman tersebut.
Salah satu kesalahan yang dilakukan oleh pemerintah pusat terdahulu dalam melakukan pinjaman adalah memasukkan dana pinjaman dalam struktur penerimaan APBN. Hal ini mengakibatkan pemerintah tidak merasa mempunyai pinjaman sehingga banyak dari dana tersebut yang kurang jelas penggunaannya. Besarnya dana yang diperoleh melalui pinjaman tersebut cenderung membuat pemerintah mengada-adakan proyek/kegiatan hanya untuk menyerap dana pinjaman tanpa memikirkan bagaimana cara pengembaliannya. Dengan pengelolaan pinjaman seperti ini peluang terjadinya kebocoran sangat besar dan akibatnya akan membebani anggaran tahun berikutnya atau bahkan generasi berikutnya.
Untuk menghindari kesalahan yang dilakukan pemerintah pusat pada masa lalu, maka pemerintah daerah harus benar-benar cerdas seandainya akan memanfaatkan pinjaman sebagai alternatif sumber pendanaan APBD.
Mengenai prinsip dalam memperlakukan pinjaman ini juga diamanatkan dalam PP No. 107/2000 tentang pinjaman daerah, dimana dana pinjaman merupakan pelengkap dari sumber-sumber penerimaan daerah yang ada dan ditujukan untuk membiayai pengadaan prasarana daerah atau harta tetap lain yang berkaitan dengan kegiatan yang bersifat meningkatkan penerimaan yang dapat digunakan untuk mengembalikan pinjaman, serta memberikan manfaat bagi pelayanan masyarakat.
Pinjaman daerah juga semestinya dapat memacu peningkatan kinerja pemerintah daerah agar lebih profesional dalam menjalankan tugasnya, terutama bagi instansi penghasil (revenue center). Sebagai ilustrasi perusahaan swasta dengan struktur modalnya berasal dari modal pemilik, saham dan hutang bisa memenuhi kewajibannya membayar cicilan hutang dan biaya bunganya, bahkan bisa memberikan keuntungan bagi perusahaan.
Sekedar memberikan contoh berkaitan dengan kegiatan yang dapat dibiayai dari pinjaman, seperti misalnya untuk meningkatkan penerimaan retribusi daerah pemerintah dapat membangun pasar, terminal, rumah sakit atau membeli alat berat untuk konstruksi serta prasarana daerah lainnya. Selain itu dana pinjaman juga dapat digunakan untuk investasi pada perusahaan daerah seperti PDAM, BPR. Kesemuanya itu disamping dapat memberikan tambahan penerimaan bagi pemerintah daerah, namun juga dapat meningkatkan pelayanan kepada masyarakat.
Apabila pemerintah daerah telah memutuskan untuk melakukan pinjaman maka secara teknis perlu juga dipelajari mengenai rambu-rambu dalam melakukan pinjaman, jenis pinjaman yang tepat untuk pembiayaan kegiatan serta bagaimana agar pinjaman tersebut dapat dikembalikan. Semua itu akan dipaparkan dalam subagian manejemen pinjaman daerah.
pengelolaan Pinjaman Daerah
a. Dasar Hukum
Adapun Dasar Hukum Pemerintah Daerah dapat melakukan Peminjaman adalah :
1. Undang-undang Nomor 22 Tahun 1999 tentang Pemerintah Daerah.
2. Undang-undang Nomor 25 Tahun 1999 tentang Perimbangan Keuangan antara Pemerintah Pusat dan Daerah.
3. Peraturan Pemerintah Nomor 107 Tahun 2000 tentang Pinjaman Daerah.
4. Keputusan Menteri Keuangan Nomor 540/KMK.07/2001 tentang Penundaan Pelaksanaan Pinjaman Daerah.
5. Keputusan Menteri Keuangan Nomor 35/KMK.07/2003 tentang Perencanaan, Pelaksanaan/Penatausahaan dan Pemantauan Penerusan Pinjaman Luar Negeri Pemerintah kepada Daerah.
b. Sumber Pinjaman
1. Dalam negeri :
a. Pemerintah Pusat.
b. Lembaga keuangan bank.
c. Lembaga keuangan bukan bank.
2. Luar negeri (melalui Pemerintah Pusat dengan mekanisme penerusan pinjaman/two steps loan berdasarkan Keputusan Menteri Keuangan Nomor 35/KMK.07/2003) :
a. Bilateral.
b. Multilateral
c. Perbankan/lembaga keuangan/lembaga internasional lainnya.
c. Penggunaan Pinjaman Daerah
1. Jangka panjang (lebih dari satu tahun).
Membiayai pembangunan prasarana yang merupakan aset daerah dan dapat menghasilkan penerimaan untuk membiayai belanja administrasi umum serta belanja operasional dan pemeliharaan.
2. Jangka pendek (kurang dari satu tahun).
Pengaturan arus kas dalam rangka pengelolaan kas daerah.
d. Batasan Maksimum Jumlah Pinjaman Daerah
1. Pinjaman Jangka Panjang
• Jumlah komulatif pokok pinjaman daerah yang wajib dibayar tidak melebihi 75% dari jumlah penerimaan APBD tahun sebelumnya.
• Berdasarka proyeksi penerimaan dan pengeluaran daerah tahunan selama jangka pinjaman, Debt Service Coverage Ratio (DSCR) paling sedikit 2,5.
• Laporan Keuangan dua tahun anggaran sebelumnya telah diaudit oleh Badan Pemeriksa Keuangan (audit terhadap Laporan Keuangan mulai berlaku pada APBD tahun 2006)
• Tidak memilikim utang kepada Pemerintah Pusat dan atau pemberi utang luar negeri.
2. Pinjaman Jangka Pendek
• Jumlah maksimum utang jangka pendek adalah 1/6 dari jumlah biaya belanja APBD tahun anggaran berjalan.
• Mempertimbangkan kecukupan penerimaan daerah untuk membayar kembali utang tepat waktu.
• Pelunasan utang jangka pendek wajib diselesaikan dalam tahun anggaran yang beralan.
3. Defisit APBD dan jumlah komulatif defisit
• Defisit APBD dibatasi maksimum 3% dari produk Domistik Regional Bruto (PDRB) Daerah yang bersangkutan. Ketentuan ini kemudian dikoreksi oleh PP 23 tahun 2003 menjadi jumlah komulatif defisit APBD dibatasi tidak melebihi 3 % dari PDRB tahun yang bersangkutan.
4. Pnjaman Daerah Dan Jumlah Komulatif Pinjaman.
a. Jumlah Pinjaman Daerah dibatasi tidak melebihi 60 % dari PDRB daerah tahun bersangkutan.
5. Pementauan Defisit dan Penetapan Batas Maksimal Pinjaman
b. Menteri keuangan mementau perkembangan defisit APBD dab Pinjaman Daerah agar tidak melebihi persyaratan Pinjaman Daerah.
c. Dengan memperhatikan keadaan dan perkiraan perkembangan perekonomian Nasional, Menteri keuangan setiap Bulan Agustus menetapkan batas maksimal Pinjaman Pemerintah Daerah secara keseluruhan untuk tahun anggaran berikutnya
d. Berdasarkan pertimbangan kepentingan nasional, Menteri keuangan dapat menetapkan pengendalian lebih lanjut atas Pinjaman daerah.
e. Batasan Maksimum Jangka Waktu Utang Daerah.
• Batas Maksimum Jangka Waktu Pinjaman Jangka Panjang ( termasuk masa tenggang ) Disesuaikan dengan umur ekonomis aset yang dibiayai dari pinjaman tersebut.
• Batas Maksimum masa tenggang disesuaikan dengan masa konstruss proyek.
f. Larangan Penjaminan
1. Daerah dilarang melakukan perjanjian yang bersifat penjaminan terhadap pinjaman lain yang mengakibatkan beban atas keuangan daerah.
2. Barang milik daerah yang digunakan untuk melayani kepentingan umum tidak dapat dijadikan jaminan untuk memperoleh pinjaman daerah.
g. Prosedur Pinjaman Daerah
1. Prosedur Pinjaman Dalam Negeri :
a. Setiap pinjaman daerah dilakukan dengan persetujuan DPRD.
c. Persetujuan pinjaman ditandatangani atas nama daerah oleh Kepala Daerah dan pemberi pinjaman.
d. Untuk memperoleh pinjaman yang bersumber dari Pemerintah Pusat, daerah mengajukan usulan kepada Menteri Keuangan disertai surat persetujuan DPRD, studi kelayakan dan dokumen-dokumen lain yang diperlukan untuk dilakukan evaluasi.
2. Prosedur Pinjaman Luar Negeri :
a. Pinjaman daerah yang bersumber dari luar negeri dilakukan melalui Pemerintah Pusat dengan prosedur sebagaimana diatur dalam Keputusan Menteri Keuangan Nomor 35/KMK.07/2003.
b. Pinjaman daerah langsung kepada sumber luar negeri sampai saat ini masih ditunda pelaksanaannya dengan Keputusan Menteri Nomor 540/KMK.07/2002.
h. Prosedur Penerusan Pinjaman Luar Negeri Melalui Pemerintah Pusat Kepada Daerah (Berdasarkan Keputusan Menteri Keuangan Nomor 35/Kmk.07/2003)
1. Daerah mengajukan usulan proyek dengan memenuhi syarat-syarat seperti :
a. Daerah menyediakan dana pendamping dan persyaratan lainnya.
b. Daerah tidak mempunyai tunggakan pinjaman atau akan melunasi tunggakannya dalam APBD.
c. Jumlah kumulatif pokok pinjaman daerah yang wajib dibayar tidak melebihi 75% penerimaan umum.
d. Debt Service Coverage Ratio (DSCR) 2,5.
(keterangan lihat lampiran)
2. Kriteria usulan proyek daerah :
a. Proyek merupakan inisiatif dan kewenangan daerah.
b. Dapat memberikan manfaat bagi masyarakat.
c. Sesuai dengan dokumen perencanaan pembangunan di daerah.
d. Proyek menghasilkan penerimaan baik langsung maupun tidak langsung.
e. Persetujuan dari DPRD.
3. Daerah mengajukan usulan proyek kepada Menteri Keuangan dan Meneg. PPN/Kepala Bappenas dengan tembusan kepada Menteri departemen teknis.
4. Penilaian atas usulan proyek daerah dilakukan oleh Tim Penilai yang di bentuk oleh Menteri Keuangan dan Meneg. PPN/Kepala Bappenas.
6. Menteri Keuangan memberikan persetujuan setelah mendapat pertimbangan Meneg. PPN/Kepala Bappenas.
7. Meneg. PPN/Kepala Bappenas mengusulkan daftar usulan proyek daerah yang telah disetujui kepada Lender.
8. Naskah Perjanjian Penerusan Pinjaman ditandatangani oleh Menteri Keuangan dengan Kepala Daerah penerima pinjaman.
i. Pembayaran Kembali Pinjaman
1. Kewajiban daerah yang jatuh tempo atas pinjaman daerah diprioritaskan dan dianggarkan dalam pengeluaran APBD.
2. Pembayaran kembali pinjaman yang bersumber dari luar negeri dilakukan dengan mata uang sesuai dengan yang ditetapkan dalam perjanjian.
j. Pembukuan Dan Pelaporan
1. Semua penerimaan dan kewajiban dalam rangka pinjaman daerah dicantumkan dalam APBD dan dibukukan sesuai dengan Standar Akuntansi Keuangan Pemerintah Daerah.
2. Keterangan tentang semua pinjaman jangka panjang dituangkan dalam lampiran dari dokumen APBD.
3. Kepala Daerah melaporkan kepada DPRD secara berkala dengan tembusan kepada Menteri Keuangan tentang perkembangan jumlah kewajiban pinjaman daerah dan tentang pelaksanana dalam rangka memenuhi kewajiban pinjaman yang telah jatuh tempo.
